Effectivity of Business Pivot from Three Startups Amid Pandemic

Business pivot is not a new thing for startups. Usually, this action is taken when a business is difficult to progress, aka not growing. In the Covid-19 pandemic situation, many startups have pivoted. This is not because the business is not growing, but the act must be taken due to survival.

The pandemic has hit all business sectors, especially the aviation, tourism, and hospitality sectors. As a result, startups that depend a lot on their main income from this sector are forced to rethink their business strategy and take new steps.

It has been eight months since Covid-19 broke out in Indonesia. DailySocial interviewed three CEOs of three Indonesian startups regarding the realization and effectiveness of their business pivots during the pandemic.

Market research before pivot

Before talking about effectiveness and realization, doing a pivot must be accompanied by careful readiness for the target market and business model to be explored. In their interview with DailySocial, Kedai Sayur, Medigo, and Izy admitted to doing market research and survey first.

Please note, the three startups are both playing in the Business-to-Business (B2B) segment. The difference is, both Izy and Kedai Sayur decided to pivot to B2C because of the pandemic. Meanwhile, Medigo, whose pivot has been planned since 2019, has actually been impacted by the pandemic.

Izy’s business model is closely related to hospitality where it provides digitalization of services to encourage increased consumption of hotel and accommodation guests through the platform. For example room service and laundry.

Izy started pivoting in April 2020 after conducting simple market research with several clients and related parties to get initial input. With the same business model, Izy creates new markets by penetrating modern retail and residential settlements.

Meanwhile, Kedai Sayur, which initially served B2B, such as vegetable vendors, cafes, and restaurants, is forced to enter the B2C segment or end-users. Social restrictions have resulted in a decrease in visitor transactions at restaurants and cafes, therefore, managers have to reduce the volume of orders for ingredients.

“We do market research to determine consumer behavior, the need for fresh products that are of interest, and on the lifestyle. This is because B2C and B2B consumer behavior is different,” Kedai Sayur’s Co-Founder and CEO, Adrian Hernanto said.

In Medigo’s case, this platform initially attempted to connect all ecosystems in the health industry from upstream to downstream with hospitals (RS) as an initial approach.

Given the hospital bureaucracy that required a long integration process, Medigo finally pivoted by focusing on clinical management only. In December 2019, Medigo built a Smart Clinic and opened it in February 2020.

“When we developed the clinic management system in early 2019, there were indeed more than 300 clinics that registered. It’s just that the usage is still small. We start researching and surveying the clinic to find out what the problem is. Is technology or is there any major problem that hasn’t been resolved yet?,” Medigo Indonesia’s Co-Founder and CEO Harya Bimo said.

Along the way, Medigo encountered difficulty in executing the pivot. Smart Clinics are run with two business models, namely building their own and collaborating with existing clinics. Problems arise when a pandemic hits.

“When we wanted to build a second Smart Clinic, the situation was not possible because the model had to be monitoring, renovating, where it requires high touch. Meanwhile, we had to be low touch as that time were social restrictions. Here we are rethinking our pivot strategy and partnership model,” said the man who is better known as Bimo.

Pivot realization during pandemic

Approximately almost eight months after the pandemic occurred in Indonesia, the three startups said that they had reaped positive results or responses from the new services they offered to the market.

Although this pivot is temporary, Izy’s Co-Founder and CEO, Gerry Mangentang admitted that he has managed to earn revenue. Even so, his team avoids sharing details regarding the increase in revenue because it is related to internal data with its partners.

“For the core product/service, we will remain the same as before, focusing on the hotel industry. However, this pivoting will be very useful in the future to complement the Izy platform and ecosystem,” he said.

Meanwhile, Kedai Sayur recorded an increase in sales with the demand of more than 50 percent after entering the B2C segment. Adrian said the demand continues to increase because people are getting used to buying foodstuffs, vegetables, and fruits online.

Apart from sales, Adrian said, the company also recorded other positive responses. For example, the number of customer complaints at Kedai Sayur continues to decline every month, followed by an increase in traffic engagement and the number of new users through social media. “To maintain customer satisfaction and loyalty, we accelerate the delivery process from H + 2 to H + 1,” he explained.

Medigo’s entry into the clinical supply chain also recorded a significant increase. At the beginning of the period of social distancing, the company did not immediately reap a business increase because people tend to be afraid to go to hospitals or clinics during that period.

However, its services began to increase with a peak in May up to four times compared to April. He claims that since May until now, the increase has more than quadrupled. “In fact, we already have a healthy margin every month. Therefore, our income is higher than our burn rate,” he said.

Effectivity and metrics used

By optimizing technology, operations, and the right business model, Medigo, Izy, and Kedai Sayur reveal that this pivot is working effectively. However, there is still room for improvement in the future.

In measuring the effectiveness of pivots, Adrian said that his team did not rely solely on traction metrics or the number of transactions alone. They seek to maximize Customer Relationship Management (CRM) by utilizing quality data to get better business prospects.

Previously, Adrian had mentioned that data plays an important role in reading a trend or phenomenon in the digital era. In the context of a pandemic, Adrian said data can show trends in demand for orders or product prices in certain areas.

“The biggest challenge of pivoting into B2C is the big effort in bringing the [name] brand to the wider community with various characteristics. Therefore, we pay close attention to details that can be essential updates to improve our services in the future,”

However, Bimo added, his team did not rely solely on sales metrics to measure the effectiveness of this pivot. Since its debut, Medigo has defined interactivity in the healthcare ecosystem as its “North Star Metric”. This means that these metrics are at the core of growing its main business.

“Our pivot is very effective because it is not only measured from commercial, but also non-commercial. It’s useless if non-commercial is good, but it can’t be monetized because the business model is not yet supported. After the pivot, [non-commercial metric] interactions on our platform increase extraordinary,” Bimo added.

He said the success of this pivot can be maintained if the two metrics can work together. “We run many clinics where patient medical records are stored in our system. If one hospital can handle 900 patients per day, we can manage 60 clinics with 100 patients each per day. This becomes our ‘North Star Metric’ to encourage the interaction of healthcare stakeholders,” he concluded.

–
Original article is in Indonesian, translated by Kristin Siagian

Efektivitas Pivot Bisnis Tiga Startup di Masa Pandemi

Pivot bisnis bukanlah hal baru bagi startup. Biasanya, aksi ini diambil apabila sebuah bisnis sulit maju alias tidak berkembang. Dalam situasi pandemi Covid-19, tak sedikit startup melakukan pivot. Ini bukan karena bisnisnya tak berkembang, tetapi terpaksa dilakukan untuk menyelamatkan bisnisnya.

Pandemi menghajar telak segala sektor bisnis, terutama sektor penerbangan, pariwisata, dan hospitality. Alhasil, startup yang banyak menggantungkan pendapatan utamanya dari sektor tersebut terpaksa harus memikirkan ulang bisnisnya dan mengambil langkah baru.

Delapan bulan sudah berjalan sejak Covid-19 mewabah di Indonesia. DailySocial mewawancarai tiga CEO tiga startup Indonesia mengenai realisasi dan efektivitas pivot bisnisnya di masa pandemi.

Riset pasar sebelum pivot

Sebelum bicara efektivitas dan realisasi, melakukan pivot harus disertai kesiapan yang matang terhadap target pasar dan model bisnis yang akan dijajaki. Dalam wawancaranya dengan DailySocial, Kedai Sayur, Medigo, dan Izy mengaku melakukan riset dan survei pasar terlebih dahulu.

Perlu diketahui, ketiga startup tersebut sama-sama bermain di segmen Business-to-Business (B2B). Yang berbeda, baik Izy dan Kedai Sayur memutuskan pivot ke B2C karena pandemi. Sementara, Medigo yang pivot-nya yang direncanakan sejak 2019 justru eksekusinya terdampak karena pandemi.

Model bisnis Izy sangat bersinggungan dengan hospitality di mana pihaknya menyediakan digitalisasi layanan untuk mendorong peningkatan konsumsi tamu hotel dan akomodasi lewat platform. Contohnya room service dan laundry.

Izy mulai pivot sejak April 2020 setelah melakukan riset pasar secara sederhana dengan beberapa klien dan pihak terkait untuk memperoleh masukan awal. Dengan model bisnis yang sama, Izy membuka pasar baru dengan merambah ritel modern dan permukiman residensial.

Sementara Kedai Sayur yang awalnya melayani B2B, seperti tukang sayur, cafe, dan restoran, mau tak mau masuk ke segmen B2C atau end user. Pembatasan sosial mengakibatkan penurunan transaksi pengunjung di restoran dan cafe sehingga pengelola harus menurunkan volume pesanan bahan makanan.

“Di sini kami riset pasar untuk menentukan perilaku konsumen, kebutuhan produk segar yang diminati, dan bagaimana lifestyle-nya. Ini karena perilaku konsumen B2C dan B2B berbeda,” ungkap Co-Founder dan CEO Kedai Sayur Adrian Hernanto.

Di kasus Medigo, semula platform ini berupaya menghubungkan seluruh ekosistem di industri kesehatan dari hulu ke hilir dengan Rumah Sakit (RS) sebagai pendekatan awal.

Mengingat birokrasi RS yang mengharuskan proses integrasi yang panjang, Medigo akhirnya pivot dengan fokus pada pengelolaan klinik saja. Pada Desember 2019, Medigo membangun Klinik Pintar dan meresmikannya pada Februari 2020.

“Ketika kami kembangkan clinic management system di awal 2019, memang ada lebih dari 300 klinik yang daftar. Hanya saja usage-nya masih kecil. Di sini kami mulai riset dan survei ke klinik untuk tahu apa masalahnya. Apa teknologi jadi masalah utama atau ada hal lain yang belum bisa diselesaikan?,” ujar Co-Founder dan CEO Medigo Indonesia Harya Bimo.

Dalam perjalanannya, Medigo menemui kesulitan dalam mengeksekusi pivot. Klinik Pintar dijalankan dengan dua model bisnis, yakni membangun sendiri dan berkolaborasi dengan klinik existing. Masalah muncul ketika pandemi melanda.

“Ketika kami mau membangun Klinik Pintar kedua, situasi tidak memungkinkan karena modelnya harus monitoring, renovasi, di mana perlu high touch. Sementara, kami harus low touch karena saat itu ada pembatasan sosial. Di sini kami memikirkan ulang strategi pivot dan model partnership kami,” tutur pria yang karib disapa Bimo ini.

Realisasi pivot selama pandemi

Sekitar hampir delapan bulan terhitung sejak pandemi mewabah di Indonesia, ketiga startup di atas mengungkapkan telah menuai hasil atau respon positif dari layanan baru yang mereka tawarkan ke pasar.

Meski pivot ini bersifat sementara, Co-Founder dan CEO Izy Gerry Mangentang mengaku sudah berhasil mengantongi pendapatan. Meskipun demikian, pihaknya belum dapat membagikan lebih rinci terkait kenaikan pendapatan tersebut karena berkaitan dengan data internal dengan mitranya.

“Untuk core product/service, kami akan tetap akan sama seperti sebelumnya, yakni fokus di industri hotel. Akan tetapi pivoting ini akan sangat berguna untuk kedepannya bisa melengkapi platform dan ekosistem Izy,” ucapnya.

Sementara Kedai Sayur mencatat kenaikan penjualan dengan permintaan lebih dari 50 persen pasca masuk ke segmen B2C. Menurut Adrian, permintaan terus meningkat karena semakin hari masyarakat semakin terbiasa membeli bahan makanan, sayur mayur, dan buah-buahan melalui online.

Selain penjualan, ungkap Adrian, perusahaan juga mencatatkan respons positif lainnya. Misalnya, jumlah keluhan pelanggan Kedai Sayur terus menurun setiap bulan, lalu diikuti peningkatan engagement traffic dan penambahan pengguna baru melalui media sosial. “Untuk menjaga kepuasan dan loyalitas konsumen, kami mempercepat proses pengiriman dari H+2 menjadi H+1,” jelasnya.

Medigo yang masuk ke rantai suplai klinik juga mencatatkan peningkatan signifikan. Di awal masa pembatasan sosial, pihaknya belum langsung menuai kenaikan bisnis karena pada periode tersebut masyarakat cenderung takut ke RS atau klinik.

Namun, layanannya mulai mengalami kenaikan dengan puncaknya pada Mei naik hingga empat kali lipat dibandingkan April. Ia mengklaim sejak Mei hingga saat ini, kenaikannya sudah melebihi empat kali lipat. “Bahkan kami sudah memiliki margin yang sehat setiap bulan. Jadi, pendapatan kami lebih tinggi dari burn rate kami,” katanya.

Efektivitas dan metrik yang digunakan

Dengan mengoptimalkan teknologi, operasional, dan model bisnis yang tepat, baik Medigo, Izy, dan Kedai Sayur mengungkap bahwa pivot ini berjalan efektif. Meskipun demikian, tetap perlu ada ruang perbaikan ke depannya.

Dalam mengukur efektivitas pivot, Adrian menyebutkan bahwa pihaknya tak hanya mengandalkan metrik traction atau jumlah transaksi semata. Pihaknya berupaya memaksimalkan Customer Relationship Management (CM) dengan memanfaatkan data berkualitas untuk mendapatkan prospek bisnis lebih baik.

Sebelumnya, Adrian pernah menyebutkan bahwa data memegang peranan penting dalam membaca sebuah tren atau fenomena di era digital. Dalam konteks pandemi, Adrian menyebutkan data dapat memperlihatkan tren permintaan pesanan atau harga produk di area tertentu.

“Tantangan terbesar pivot ke B2C adalah effort yang besar dalam membawa [nama] brand ke masyarakat lebih luas dengan karakteristik beragam. Maka itu, kami sangat memperhatikan detail yang dapat jadi pembaruan berarti untuk meningkatkan layanan kami ke depan,”

Kendati demikian, tambah Bimo, pihaknya tidak berpatok pada metrik sales saja untuk mengukur efektivitas pivot ini. Sejak awal berdiri, Medigo telah menetapkan interactivity di ekosistem healthcare sebagai “North Star Metric”-nya. Artinya metrik ini menjadi inti pertumbuhan bisnis utamanya.

“Pivot kami sangat efektif karena tidak hanya terukur dari commercial saja, tetapi juga non-commercial. Percuma kalau non-commercial bagus, tetapi tidak bisa dimonetisasi karena model bisnis belum mendukung. Setelah pivot, [metrik non-commercial] interaksi di platform kami naik luar biasa,” tambah Bimo.

Menurutnya, keberhasilan pivot ini dapat terjaga apabila metrik keduanya dapat saling berjalan. “Kami kelola banyak klinik di mana rekam medis pasien tersimpan di sistem kami. Jika satu RS bisa handle 900 pasien per hari, kami bisa pegang 60 klinik dengan masing-masing 100 pasien per hari. Ini jadi ‘North Star Metric’ kami untuk mendorong interaksi healthcare stakeholder,” tutupnya.

Analyzing Omnibus Law Impact on the Startup Ecosystem

Amid the gloomy situation caused by the coronavirus disease 2019 (COVID-19) outbreak, there is another important issue that will affect the lives of many people. It is the Omnibus Law which is to cover many laws at once.

Since last year, the Omnibus Law has been a polemic and has captured more attention at the beginning of this year. This is because the law will change many laws related to public affairs, such as the SME Bill, the Taxation Bill, and the Job Creation Bill. The last bill was the main trigger for many circles’ disapproval over the making of the Omnibus Law.

The government needs the Omnibus Law to simplify regulations that are considered bulky, therefore it is difficult to make decisions. The government’s motivation is also based on the desire to win competitions with other countries. Everything is in the same corridor: attracting more investment to achieve economic targets.

Impacts on startup

The Omnibus Law clearly has an impact on the domestic startup ecosystem. Some articles on display will clearly trigger changes in the industry. One of the examples is the changes in Article 42 concerning Manpower.

In the current regulation, Article 42 requires foreign workers to obtain written permission to work in Indonesia with the exception of diplomatic and consular staff. In the latest draft, the exemptions were extended to foreign workers in startup activities.

Changes in Article 56 become the highlight since it provides more flexibility for employers because the contract work relationship can last a lifetime. This means that there is no legal obligation for employers to make employment status permanent.

These articles bring their own dilemma for startup workers and founders. Izy.ai CEO & Founder Gerry Mangentang explained that the startup business model always demands working faster and pursuing targets in a relatively short period of time. As a result of these demands, startups prefer to look for local developers or engineers who have matured experience but in fact, their availability is still far from sufficient.

“When startup close funding, it is usually intended for 12-18 months runway. Therefore, we were required to speed up since the very beginning that most people prefer to hire developers who have already experienced or simply outsource,” said Gerry.

Nevertheless, Gerry admits that he still prioritizes local talent. That’s why he often refuses outsourcing offers from foreign talents that always packed in his emails. Indirectly, he considered that foreign workers would not be needed as long as there were pools of domestic talents.

“Unfortunately, it is difficult to find good [local] developers nowadays. It’s because they usually have worked in big startups, and the rates are quite high,” he added.

Prosa.ai’s CEO & Founder, Teguh Eko Budiarto agrees with the spirit of bringing in foreign talents by Article 42. However, Teguh criticizes the absence of requirements in the regulation which shows that the need for foreign workers is important.

“The problem is, there is no requirement to ensure the availability of domestic workers, therefore, the competition for workers at a certain level is getting bigger,” he said.

As for Article 56, Teguh admitted that he did not really see the effect that this article would bring. This is because he thought the startup business model is always full of uncertainty. “It’s different if the startup has passed the scale-up phase and has gotten a sustainable profit,” Teguh said.

Employee’s risks

Chairperson of the Media and Creative Industry Workers Union for Democracy (Syndication) Ellena Ekarahendy highlighted the problem brought by the Omnibus Law is the threat of reducing protection for workers without discrimination. This means that the Omnibus Law is considered a common enemy for all groups of workers and urges the authorities to provide concrete protection.

“After all, there are many Indonesian developers who become foreign workers virtually with the current economic convenience? The important thing is to ask for protection for workers, regardless of their nationality,” said Ellena.

Ellena criticized the government and parliament’s attitude which was being too distinctive for the interests of business owners over some of the articles. An example is the flexibility of the contract system contained in Article 56.

There are also supporting details for the company to terminate the employment relationship (PHK) in Article 154A, which in the future it is feared that startups can simply lay off when there is an acquisition, efficiency, merger, and divestment. For the record, the previous rule only allowed companies to do layoffs only when there was a merger.

“In addition, it needs to be highlighted in Article 90B Cilaka [Job Creation] which states that the wages of MSMEs may not follow the minimum wage as long as they are not below the poverty line,” concluded Ellena. In addition, the poverty line for South Jakarta last year was around IDR 730,000.

Apart from the pros and cons of the Omnibus Law, the process is still ongoing. The government is determined to finish it as soon as possible. Meanwhile, the wave of protests, especially from groups of workers and students to reject this omnibus rule, is yet to end.

–
Original article is in Indonesian, translated by Kristin Siagian

How These Early-Stage Startups Can Survive Despite Pandemic

There are many reasons why startups in the early stages have so many difficulties. Obstacles in finding the right talent, building solid team communication, product exploration, also penetration on the target market.

During this pandemic, these obstacles converge to several more fundamentals. Maintaining cash flow and seeking new funding to secure business continuity are two of them.

We spoke with three startups in the early phase (seed) to find out tips and strategies for dealing with this pandemic. They generally don’t have the flexibility of a more mature startup. However, it is not impossible. They have taken various initiatives to survive this abnormal situation.

Focus not only to a single market

It still remains the memory of the early months when the pandemic hit so many businesses until some are collapsed. The sectors most affected, such as hospitality, restaurants, import-export logistics, transportation, experienced the hardest hit. Large-scale social restrictions (PSBB) to reduce the level of transmission of the outbreak forced the sector to hold back for a while.

Stoqo is one of the victims. The discontinuity of thousands of restaurants and shopping centers caused their income to drop significantly. Stoqo announced shutdown in April.

Startup Izy.ai, which business is closely related to hospitality, learned from this situation. The CEO, Gerry Mangentang does not want the startup he founded to have the same fate.

Izy started its operation in 2018, relies on the sustainability of hotels and accommodations. Its platform helps hotels and accommodations digitize services and increase guests. Gerry realized that his party could not continue to rely solely on the hospitality business. Moreover, the local situation indicates that the pandemic will last longer.

“We have to pivot into another direction and must not depend only on accommodations. We have plans to enter the residential and retail [markets],” Gerry said.

Izy’s core business actually lies in fulfilling the digitization of hotel services through a subscription model. Services such as ordering food in the hotel, room service, laundry, and others. With the same principle, they are trying to open new markets by penetrating modern retail and residential settlements.

“We are an on-demand platform, with this retail we can be considered light e-commerce, but for malls and retail. The focus will be on Jakarta, Bandung, and Bali,” Gerry added.

Efficiency and other initiatives

If Izy decided to pivot in order to survive this crisis, Crowde and Doogether prefer efficiency strategy.

Crowde’s Head of Impact Investment, Afifa Urfani admitted, at the beginning of the pandemic, her team experienced a strong impact in order to survive until public acceptance of its products. Therefore, Afifa thought Crowde is more selective with every step of the way.

“We chose to slow down, to speed up later,” she said.

Crowde carefully calculates the costs in and out of the company, tightens expenses, and changes the company’ss culture to do all its activities digitally. This method is the compensation that Crowde chose, therefore the acquisition and maintenance process of their capital project continues.

Crowde’s core business is actually capital risk control in the agricultural sector. Since the pandemic began, Afifa said the company has made several initiatives to adjust to the situation. One of these initiatives is to link market access with tonnage purchases.

“What is different is that in the past we focused on the hospitality business (hotels, restaurants, cafes/catering), now we are open to multi-layer market potential,” she added.

Doogether has similar strategies. The wellness platform fronted by Fauzan Gani admits Doogether has made many adjustments to expenses.

From an initiative aspect, Doogether focuses on enriching its service features. One of them is by launching a live streaming-based class to be ordered through the application. This strategic step was taken to target people who now exercise more at home.

“In addition, we also add a verification feature for our partners who have opened their facilities and comply with the SOP from the government,” Doogether’s CEO, Fauzan Gani said.

New funding is still an option

Extending the runway is the focus of all startups in these situations. Apart from previous strategies, funding is a clearly available option. However, funding is not an easy choice because it involves many other factors.

Fauzan said that the obstacle to raising a new funding round is the unstable economic situation in Indonesia. He thought, the availability of vaccines is hope for getting out of the pandemic crisis and the adoption of the community for the industry they are in.

Fauzan admitted that his team had no plans to raise new funds. He believes the Doogether runway is still sufficient to survive the pandemic crisis since they have succeeded in getting extension funding from its investors.

“However, as a startup, we must always be ready for a new round of funding,” he said.

Afifah has quite similar answer. Attracting investors for new funding is clearly more challenging. That’s why deploying Series A funding is the second priority. Crowde’s first priority, she mentioned, is to optimize the scheme and business model in order to finance operational expenses, even though the profits they earned were thin.

We strongly believe that the runway is still long enough to survive the company, Crowde is determined to get through this crisis with their own business.

“Certainly our choice is to run a healthy business in order to ensure investment possibilities,” Afifa said.

Meanwhile, Izy is racing against time. The recent seed funding gave them a one-year runway. With hospitality and accommodation conditions still far from normal, their pivot plan will play a big role in the company’s future.

–
Original article is in Indonesian, translated by Kristin Siagian

Bagaimana Beberapa Startup Fase Awal Ini Bertahan dari Pandemi

Ada banyak alasan mengapa startup di tahap awal punya banyak kesulitan. Kendala mencari talenta yang tepat, membangun komunikasi tim yang solid, eksplorasi produk, hingga menembus pasar yang dituju.

Di masa pandemi ini, kendala tersebut mengerucut ke beberapa hal yang lebih fundamental. Menjaga cash flow dan mencari pendanaan baru untuk mengamankan keberlangsungan bisnis adalah dua di antaranya.

Kami berbicara dengan tiga startup di fase awal (seed) untuk mengetahui bagaimana kiat dan strategi mereka menghadapi pandemi ini. Pada umumnya mereka tidak punya fleksibilitas seluas startup di fase yang lebih matang. Namun bukan berarti tanpa harapan. Berbagai inisiatif mereka lakukan agar selamat dari situasi tidak normal ini.

Tidak terpaku ke satu pasar

Masih lekat di ingatan bagaimana di bulan-bulan awal pandemi menghantam begitu banyak bisnis runtuh. Sektor yang paling terpengaruh seperti hospitality, restoran, logistik ekspor impor, transportasi, jelas kena imbas paling keras. Pembatasan sosial berskala besar (PSBB) untuk menekan tingkat penularan wabah memaksa sektor tadi gigit jari untuk sementara waktu.

Stoqo adalah salah satu korbannya. Tutupnya ribuan restoran, rumah makan, dan pusat perbelanjaan menyebabkan turunnya pendapatan mereka turun drastis. Stoqo mengumumkan berhenti beroperasi pada April lalu.

Startup Izy.ai, yang bisnisnya bersinggungan erat dengan hospitality, belajar dari keadaan tersebut. CEO Gerry Mangentang tidak ingin startup yang ia dirikan bernasib serupa.

Izy yang mulai beroperasi pada 2018 menggantungkan bisnisnya pada keberlangsungan hotel dan akomodasi. Platform-nya membantu hotel dan akomodasi dalam mendigitalisasi layanan dan meningkatkan konsumsi tamu. Gerry sadar pihaknya tak bisa terus-menerus hanya bersandar pada bisnis hospitality. Terlebih situasi di dalam negeri mengindikasikan pandemi masih akan berlangsung lebih lama.

“Kita harus pivot ke arah lain dan tidak boleh bergantung ke hotel saja. Kita ada rencana masuk ke [market] residensial dan ritel,” ujar Gerry.

Fokus bisnis Izy sejatinya terletak pada pemenuhan digitalisasi layanan hotel lewat model berlangganan. Layanan itu seperti pemesanan makanan di dalam hotel, room service, binatu, dan lainnya. Dengan prinsip yang sama, mereka berupaya membuka pasar baru dengan merambah ritel modern dan permukiman residensial.

“Kita ini platform on demand, kalau dengan ritel ini kita bisa dianggap light e-commerce-lah, tapi untuk mall dan ritel. Fokusnya akan ada di Jakarta, Bandung dan Bali,” ujar Gerry.

Efisiensi dan inisiatif lainnya

Jika Izy memilih pivot sebagai jalan untuk terus bertahan dari masa paceklik ini, Crowde dan Doogether lebih memilih jalan efisiensi.

Head of Impact Investment Crowde Afifa Urfani mengakui, di awal pandemi pihaknya mengalami dampak yang kuat dalam kekuatan untuk bertahan sampai penerimaan publik terhadap produknya. Itu sebabnya, menurut Afifa, Crowde lebih berhitung dalam setiap langkahnya.

“Kami memilih untuk slowing down, to speed up kemudian,” tutur Afifa.

Crowde menghitung baik-baik biaya keluar-masuk dari perusahaan, mengetatkan pengeluaran, hingga mengubah kultur perusahaan untuk melakukan segala kegiatannya secara digital. Cara tersebut merupakan kompensasi yang dipilih Crowde agar proses akuisisi dan maintenance proyek permodalan mereka tetap berjalan.

Bisnis inti Crowde sejatinya berporos pada pengendalian risiko permodalan di sektor pertanian. Sejak pandemi berlangsung, menurut Afifa, perusahaan membuat sejumlah inisiatif untuk menyesuaikan keadaan. Inisiatif tersebut salah satunya menghubungkan akses pasar dengan pembelian tonase.

“Yang berbeda hanyalah jika dulu fokus terhadap bisnis horeka (hotel, restoran, kafe/katering), kalau sekarang kami terbuka dengan potensi pasar multi-layer,” terang Afifa.

Doogether punya kiat tak jauh berbeda. Platform wellness yang digawangi Fauzan Gani ini mengakui Doogether melakukan banyak penyesuaian untuk pengeluaran.

Dari aspek inisiatif, Doogether fokus memperkaya fitur layanan mereka. Salah satunya dengan meluncurkan kelas berbasis live streaming yang dapat dipesan melalui aplikasi. Langkah strategis ini diambil untuk menyasar masyarakat yang kini lebih banyak berolahraga di dalam rumah.

“Selain itu pun kita menambahkan fitur verifikasi untuk para mitra kami yang sudah membuka fasilitas mereka dan mematuhi SOP dari pemerintah,” jelas CEO Fauzan Gani.

Pendanaan baru tetap jadi opsi

Memperpanjang napas menjadi fokus semua startup di situasi seperti ini. Di luar yang telah dilakukan tadi, pendanaan jelas jadi opsi yang tersedia untuk mereka. Namun pendanaan bukan pilihan mudah karena melibatkan lebih banyak faktor.

Fauzan berpendapat, kendala untuk menggelar babak pendanaan baru adalah situasi ekonomi Indonesia yang belum stabil. Ketersediaan vaksin sebagai harapan keluar dari krisis pandemi serta adopsi masyarakat terhadap industri yang mereka geluti menurutnya adalah faktor penentu.

Fauzan mengakui pihaknya belum ada rencana menggalang dana baru. Ia yakin runway Doogether masih cukup untuk selamat dari krisis pandemi semenjak mereka berhasil mendapatkan extension funding dari para investornya.

“Namun sebagai startup kita harus selalu siap melakukan babak baru pendanaan,” ungkapnya.

Afifah memiliki pendapat yang sama. Menarik minat investor untuk pendanaan baru jelas lebih menantang. Itu sebabnya menggelar pendanaan Seri A jadi proritas kedua. Prioritas pertama Crowde, menurutnya, adalah mengoptimalkan skema dan model bisnis agar bisa membiayai pengeluaran operasional, meski profit yang mereka peroleh tipis.

Dengan keyakinan runway dari pendanaan sebelumnya masih kuat menopang keberlangsungan perusahaan, Crowde bertekad melalui situasi krisis ini dengan bisnis mereka sendiri.

“Pastinya pilihan kami adalah menjalankan bisnis yang sehat agar bisa meyakinkan kemungkinan investasi,” pungkas Afifa.

Sementara itu Izy sedang berpacu dengan waktu. Pendanaan awal yang diperoleh belum lama ini membuat mereka memiliki runway hingga setahun ke depan. Dengan kondisi perhotelan dan akomodasi yang masih jauh dari normal, rencana pivot mereka akan berperan besar untuk masa depan perusahaan.

Izy Mungkinkan Pemilik Hotel Hadirkan Layanan “On-Demand” untuk Pengunjung

Digitalisasi layanan di sektor akomodasi sudah hampir meliputi hulu hingga hilirnya. Pemesanan kamar sampai penyampaian kepuasan tamu sudah bisa dilakukan melalui sebuah gawai. Justru saat ini layanan di dalam hotel itu sendiri yang acapkali masih konvensional.

Izy adalah startup yang melihat celah tersebut sebagai peluang bisnis. Startup ini didirikan pada 2018 oleh tiga orang yakni Gerry Mangentang, Mahesa Al Rasyid, dan Gustaf Loho. Gerry yang berlaku sebagai CEO menjelaskan bahwa Izy merupakan platform mobile concierge yang membantu hotel dalam mendigitalkan layanan dan meningkatkan pendapatannya.

Misal ada sebuah hotel tak memiliki restoran sendiri, Izy akan menghubungkan hotel itu ke restoran-restoran di dekatnya. Alhasil tamu hotel tetap bisa mencari makan tanpa meninggalkan kamar. Platform ini tak hanya membantu hotel dalam pemesanan makanan, bisa juga layanan binatu, room service, dan lainnya sesuai kebutuhan hotel.

“Oleh klien kami, Izy ini dilihat jadi semacam Gojek-nya. Tamu masuk, tinggal check in ke sistem hotel lalu mereka tinggal pesan apa saja dari sana,” jelas Gerry kepada DailySocial.

Model bisnis

Sebanyak 82 hotel kini sudah menggunakan platform Izy. Mayoritas di antara hotel tersebut bermukim di Bali, sisanya tersebar di Jabodetabek, Medan, Balikpapan, dan Samarinda. Kebanyakan hotel yang memakai jasa Izy adalah hotel luxury & leisure. Gerry menyebut angka itu segera bertambah seiring kesepakatan baru yang mereka raih dengan sejumlah hotel.

Meski begitu Gerry mengatakan, pihaknya tak eksklusif menyasar segmen tersebut. Pasalnya platform Izy dapat disesuaikan dengan kebutuhan hotel di segala kelas.

Adapun model bisnis yang Izy pakai adalah sistem berlangganan bulanan. Namun sistem itu juga fleksibel karena ada juga yang memakai sistem kombinasi dengan tarif datar atau bagi hasil. Startup lulusan Gojek Xcelerate ini meyakini dapat meraup pelanggan yang besar. Selain karena adopsi teknologi pihak hotel yang relatif lambat, juga karena banyaknya jumlah hotel dan penginapan di seluruh Indonesia. Dari sisi kompetisi pun masih minim pesaing dari lokal.

“Di market Indonesia kompetitor kita dari luar negeri semua. Tapi itu jadi kelebihan kita juga karena hotel-hotel yang ikut dengan kami prefer yang sama-sama dari Indonesia,” terang Gerry.

Efek pandemi

Industri perhotelan dan akomodasi sejak awal jadi salah satu industri paling parah terkena dampak Covid-19, tak terkecuali Izy. Gerry mengaku pendapatan Izy turun cukup seret akibat pandemi ini.

Namun di saat bersamaan tingkat respons hotel dalam menerima ajakan bergabung Izy jadi jauh lebih cepat. Dorongan untuk efisiensi dan mencari pos pendapatan baru memaksa hotel lebih cepat melirik solusi Izy. Padahal menurut Gerry pihaknya sudah menghentikan kegiatan marketing guna menekan pengeluaran perusahaan.

Menghadapi situasi paceklik ini, pendanaan jadi salah satu solusi untuk memperpanjang nafas. Izy juga mengambil langkah itu. Gerry mengungkapkan mereka baru saja meraih pendanaan awal dari sejumlah investor untuk nominal yang tak bisa disebutkan.

“Yang berpartisipasi itu ada Indigo Telkom, Arkblu Capital, dan Accelerating Asia Ventures,” imbuhnya.

Antisipasi lebih jauh

Jumlah kasus Covid-19 yang bertambah eksponensial sampai hari ini jelas membebani Izy. Namun Gerry mengatakan sudah merancang strategi anyar untuk mengantisipasi keadaan terburuk, salah satunya dengan pivot yang sifatnya sementara.

Gerry mengakui situasi sekarang mengharuskan mereka tidak mengandalkan hotel sebagai satu-satunya sumber pemasukan. Oleh sebabnya mereka berencana menyasar gerai ritel modern dan permukiman residensial sebagai pasar baru.

“Kita ini platform on demand, kalau dengan ritel ini kita bisa dianggap light e-commerce-lah, tapi untuk mall dan ritel. Fokusnya akan ada di Jakarta, Bandung dan Bali,” pungkas Gerry.

Application Information Will Show Up Here

Menilik Efek Omnibus Law Bagi Ekosistem Kerja Startup

Di tengah bombardir kabar suram dari wabah corona virus disease 2019 (COVID-19), ada satu isu penting yang akan berpengaruh pada hajat hidup orang banyak. Isu itu adalah rancangan Omnibus Law yang merupakan payung untuk banyak undang-undang sekaligus.

Omnibus Law sudah menjadi polemik sejak tahun lalu dan kian menyedot perhatian bersama di awal tahun ini. Pasalnya hukum sapu jagat ini bakal mengubah banyak undang-undang berkaitan dengan periuk masyarakat seperti RUU UMKM, RUU Perpajakan, dan RUU Cipta Lapangan Kerja. RUU terakhir merupakan pemantik utama ketidaksetujuan banyak kalangan atas pembuatan Omnibus Law.

Pemerintah membutuhkan Omnibus Law untuk menyederhanakan regulasi yang dianggap terlampau gemuk sehingga sulit mengambil keputusan. Motivasi pemerintah ini juga didasari oleh kebutuhan dalam memenangi kompetisi dengan negara lai. Semua masih di dalam koridor yang sama: menarik investasi lebih banyak demi mencapai target perekonomian.

Dampak bagi startup

Omnibus Law jelas juga membawa dampaknya ke ekosistem startup dalam negeri. Sejumlah pasal terpampang jelas bakal membawa perubahan. Contohnya adalah perubahan di Pasal 42 tentang Ketenagakerjaan.

Di beleid yang masih beraku saat ini, Pasal 42 mewajibkan tenaga kerja asing mendapat izin tertulis untuk bisa bekerja di Indonesia dengan pengecualian staf diplomatik dan konsuler. Dalam draf terbaru, pengecualian diperluas hingga tenaga kerja asing di jenis kegiatan startup.

Perubahan di Pasal 56 juga jadi sorotan karena memberi keleluasaan lebih bagi pemberi kerja karena hubungan kerja kontrak dapat berlangsung seumur hidup. Artinya tak ada kewajiban secara hukum bagi pemberi kerja untuk mengangkat status kepegawaian menjadi permanen.

Pasal- pasal ini membawa dilema tersendiri bagi para pekerja dan pendiri startup. CEO & Founder Izy.ai Gerry Mangentang menjelaskan bahwa model bisnis startup selalu menuntut bekerja lebih cepat dan mengejar target dalam jangka waktu relatif singkat. Akibat tuntutan itu, startup lebih suka mencari developer atau engineer lokal yang secara pengalaman sudah matang namun nyatanya ketersediaannya masih jauh dari cukup.

“Pada saat startup closing funding biasanya dimaksudkan untuk runway 12-18 bulan. Jadi dari awal kami dituntut untuk harus bisa ngebut sehingga banyak yang prefer untuk hire developer yang sudah jadi atau akhirnya ya outsource,” ucap Gerry.

Kendati demikian Gerry mengaku tetap mengutamakan talenta lokal. Itu sebabnya saban waktu ia kerap menolak tawaran outsourcing dari luar negeri yang memenuhi surelnya. Secara tak langsung ia menilai kebutuhan akan tenaga kerja asing tak akan dibutuhkan selama sudah terpenuhi di dalam negeri.

“Sayangnya sulit buat cari developer [lokal] bagus sekarang ini karena rata-rata sudah bekerja di startup-startup besar plus ratenya pun sudah tinggi,” imbuhnya.

CEO & Founder Prosa.ai Teguh Eko Budiarto sejatinya sepakat dengan semangat kemudahan mendatangkan talenta asing yang diusung Pasal 42. Namun Teguh mengkritik tak adanya persyaratan dalam beleid itu yang menunjukkan kebutuhan akan tenaga kerja asing itu bersifat penting.

“Permasalahannya, tidak ada persyaratan untuk memastikan tidak adanya tenaga dari dalam negeri terlebih dahulu, sehingga persaingan pekerja pada level tertentu menjadi semakin besar,” sebutnya.

Sementara untuk Pasal 56, Teguh mengaku tak begitu melihat pengaruh yang akan dibawa pasal tersebut. Ini karena menurutnya model bisnis startup selalu penuh ketidakpastian. “Lain halnya apabila startup tersebut sudah melewati fase scale up dan sudah mendapatkan profit yang berkesinambungan,” cetus Teguh.

Risiko pekerja bertambah

Ketua Serikat Pekerja Media dan Industri Kreatif untuk Demokrasi (Sindikasi) Ellena Ekarahendy menggarisbawahi permasalahan yang dibawa oleh Omnibus Law adalah ancaman berkurangnya perlindungan terhadap pekerja tanpa pandang bulu. Ini artinya Omnibus Law dianggap sebagai musuh bersama bagi seluruh kelompok pekerja dan mendesak pemegang kewenangan memberi perlindungan yang konkret.

“Toh, banyak juga kan developer Indonesia yang menjadi tenaga kerja asing secara virtual dengan kemudahan ekonomi sekarang? Yang penting adalah menagih adanya perlindungan terhadap pekerja, apapun kewarganegaraannya,” tegas Ellena.

Ellena mengkritisi sikap pemerintah dan parlemen yang terlalu menganakemaskan kepentingan pemilik usaha yang tersebar di sejumlah pasal. Contohnya adalah fleksibilitas sistem kontrak yang dimuat di Pasal 56 tadi.

Ada juga penambahan alasan perusahaan untuk melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK) di Pasal 154A, yang nantinya dikhawatirkan startup dapat melakukan PHK begitu saja ketika terjadi akuisisi, efisiensi, merger, dan divestasi. Sebagai catatan, aturan sebelumnya hanya memperbolehkan perusahaan melakukan PHK hanya ketika terjadi merger.

“Selain itu, perlu disoroti di Pasal 90B Cilaka [Cipta Lapangan Kerja] yang mengatakan kalau upah UMKM boleh tidak mengikuti upah minimum selama tidak berada di bawah garis kemiskinan,” pungkas Ellena. Sebagai tambahan garis kemiskinan Jakarta Selatan tahun lalu sekitar Rp730.000.

Terlepas dari poin pro dan kontra dari Omnibus Law ini, proses pembuatannya masih berjalan. Pemerintah bertekad segera merampungkannya secepat mungkin. Sementara itu gelombang protes terutama dari kelompok buruh dan mahasiswa untuk menolak peraturan sapu jagat ini pun tak kunjung padam.