Planet Aja Hadirkan Platform Jual-Beli Motor Bekas

Nama “Planet Ban” mungkin sudah tidak asing lagi di telinga masyarakat. Perusahaan ini telah fokus melayani kebutuhan kendaraan bermotor roda dua sejak tahun 2011. Dengan total lebih dari 1000 gerai di seluruh Indonesia, Planet Ban telah menjelma menjadi jaringan sparepart motor modern terbesar di bawah naungan PT Surganya Motor Indonesia.

Tidak cukup menjadi unggul, Planet Ban ingin terus berinovasi. Planet Aja merupakan afiliasi terbaru yang menyediakan platform dan layanan jual motor bekas secara instan dalam 1 jam. Pemilik motor hanya tinggal memasukkan data motor bekas yang ingin dijual untuk mendapatkan estimasi harga jual dan menjadwalkan inspeksi di toko Planet Ban yang sudah dipilih.

Dalam wawancara singkat bersama DailySocial.id, CEO Planet Aja Rendy Nasa Patriot mengungkapkan bahwa timnya telah melakukan riset internal di tahun 2021 dan menemukan bahwa pasar motor bekas di Indonesia diprediksi mencapai lebih dari 3,2 juta unit, transaksi didominasi oleh penjualan dari konsumen ke konsumen (C2C) melalui marketplace/personal network.

Namun, dalam kondisi tersebut penjual motor kerap dihadapkan dengan proses jual yang tidak efisien dan penawaran yang kurang transparan. Maka dari itu, Planet Aja dikembangkan untuk menjadi solusi bagi para pemilik sepeda motor yang ingin menjual kendaraan mereka dengan proses yang jauh lebih mudah, cepat, aman, dan penawaran harga yang transparan.

Proses bisnis

Untuk para pemilik motor yang ingin menjual motor bekasnya dapat langsung mengakses situs Planet Aja untuk menggunakan fitur price engine, sebuah sistem yang dapat menampilkan harga estimasi jual motor sesuai dengan merek, model, tipe, tahun, dan jumlah kilometer. Setelah itu penjual bisa langsung mengunjungi lokasi toko Planet Ban yang dipilih untuk proses inspeksi.

Selanjutnya, Planet Aja akan menawarkan unit motor milik konsumen kepada puluhan mitra dealer melalui aplikasi khusus. Proses penawaran harga dari mitra dealer ini juga bisa dipantau secara real-time. Setelah terjadi kesepakatan harga, dana akan masuk ke rekening penjual dalam waktu kurang dari 5 menit. Keseluruhan proses ini disebut hanya memakan waktu 1 jam saja.

Mulai beroperasi pada Juli 2022, Planet Aja sudah tersedia di 35 toko Planet Ban di area Jadetabek, “Untuk tahun 2023, kami akan menawarkan layanan tukar tambah dan meningkatkan jangkauan wilayah operasional. Setidaknya kami menargetkan layanan jual-beli motor ini akan tersedia di 350 toko Planet Ban. Tentunya ekspansi layanan ini harus didukung dengan pengembangan situs yang lebih baik,” ungkap Rendy.

Sebelumnya Moladin bermain di area ini, namun tahun lalu memutuskan pivot untuk mengubah model bisnis dari layanan marketplace untuk sepeda motor ke mobil bekas.

Pasar jual-beli motor bekas

Bagi sebagian masyarakat, motor bekas menjadi pilihan menarik, mengingat harga lebih murah dan kondisi motor yang relatif oke jika pintar memilah. Selain itu, pihak Planet Aja memproyeksikan bahwa industri dan pasar motor bekas akan terus tumbuh ke depannya seiring bertambahnya konsumen yang mulai transisi ke motor listrik, terutama konsumen di wilayah kota-kota besar.

Seperti diketahui, industri kendaraan listrik di Indonesia semakin bertumbuh pesat. Pemerintah juga telah menerbitkan Peraturan Menteri Perhubungan RI Nomor PM 65/2020 tentang Konversi Sepeda Motor dengan Penggerak Motor Bakar Menjadi Sepeda Motor Berbasis Baterai mengatur konversi motor bensin menjadi motor listrik.

Salah satu yang masih jadi kendala adalah biaya mungkin yang dikeluarkan untuk perubahan ini, yakni minimal Rp15 juta per unit. Meskipun begitu, Kementerian Perindustrian disebut tengah mengejar target produksi nasional sebanyak dua juta unit sepeda motor listrik, sesuai arahan langsung dari Presiden Jokowi.

Terkait perbandingan jual-beli motor dan mobil bekas, menurut pihak Planet Aja, tidak banyak perbedaan signifikan. Sebagian besar konsumen masih banyak melakukan transaksi jual-beli melalui marketplace, personal network, atau perantara.

“Namun, satu hal yang kami amati, di market jual-beli motor tidak banyak perusahaan yang menawarkan kenyamanan transaksi cepat dengan bantuan profesional, seperti yang dimiliki konsumen pemilik mobil di platform sejenis lainnya,” pungkas Rendy.

Di Indonesia sendiri, selain Planet aja, belum banyak platform yang fokus melayani jual-beli motor bekas. Kebanyakan platform menyediakan layanan jual-beli mobil bekas seperti Carmudi. Selain itu juga ada Carro yang melayani jual-beli motor bekas melalui Jualo.

Dyota Marsudi: Ekosistem “Offline” Jadi Kunci Rangkul Segmen “Unbanked” dan “Underbanked”

Dalam wawancara perdana DailySocial, Presiden Direktur PT Bank Aladin Syariah Tbk (IDX: BANK) Dyota Marsudi bercerita gagasan dan strateginya menjangkau masyarakat unbanked dan underbanked di Indonesia dengan pendekatan sederhana, yakni menyentuh aspek yang lekat dengan keseharian mereka.

Sebagai langkah awal, Bank Aladin bersinergi dengan salah satu raksasa modern retail PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk (IDX: AMRT). Jaringan luas Alfamart menjadi strategi kunci Bank Aladin untuk men-deliver layanannya dengan cara yang efisien dan accessible. Sinergi ini semakin solid kala Alfamart resmi menggenggam sekitar 2,2% saham Bank Aladin.

Bank Aladin sebelumnya bernama Bank Net Indonesia Syariah. Perusahaan resmi berganti identitas pada Juni 2021. Selain Alfamart, perusahaan insurtech asal Tiongkok ZA Tech Global juga masuk menjadi investor Bank Aladin pada April 2022.

Berikut petikan wawancara kami untuk memahami lebih lanjut strategi omnichannel Bank Aladin dalam memperkuat posisinya di industri bank digital.

Ceritakan proses transformasi awal menjadi Bank Aladin?

Jawab: That was a very difficult thing to do. Sebetulnya, kami sudah punya lisensi syariah meski target pasar yang diincar sekarang berbeda. Untuk membangun perusahaan dengan pemilik dan manajemen baru, ada dua hal yang dapat dilakukan. Pertama, menjalankan dua bisnis secara paralel. Bisnis legacy tetap berjalan, but don’t put too much effort. Wind down secara bertahap, dalam 2-5 tahun akan mengecil.

Kedua, membangun dari nol. Bagi bank, membangun hal baru cukup sulit. Kalau harus menjalankan dua bank sekaligus, baik legacy maupun bank digital, tentu sulit karena bisnis, sistem, dan timnya berbeda. Nah, kami punya tim baru dengan tim yang menjalankan bisnis dan teknologi sebelumnya.

What we did adalah putuskan semuanya dengan cepat. Istilahnya rip the bandage off. Ini terjadi sebelum saya masuk. Saat itu, pemegang saham pengendali (PSP) dan tim mengambil sejumlah tindakan, yakni mencari buyer untuk take over aset, melihat kembali liabilitas, dan hentikan renew sistem. Ada beberapa orang di-let go, tetapi kami minta mereka reapply lagi supaya kami bisa assess.

Apa hipotesis Anda mengenai target pasar dan strategi Bank Aladin?

J: Sedikit kilas balik, sebelum berganti nama, Bank Net Syariah bermain di segmen korporasi, syndicated loan, yang di-drive oleh Maybank Malaysia. Saat itu mereka ingin mengembalikan license [syariah], tetapi OJK memberi kesempatan bagi mereka yang ingin berinvestasi di sini.

Pemegang saham pengendali (PSP) membuat tesis—nah, saat itu saya belum bergabung—yang kebetulan sama dengan yang saya pelajari saat bekerja di Vertex Ventures. Membangun tech company berarti ada dua hal yang bisa dilakukan, yakni (1) membuat existing market lebih efisien dan (2) membuka market baru.

Kami melihat segmen corporate atau ultra high network sudah overserved di sektor perbankan, khususnya layanan keuangan. Sudah ada aplikasi dan produk khusus. Banyak wholesale yang memberikan loan. Jadi segmen ini sudah afluent dan relatif nyaman.

Justru segmen terbesar yang perlu menjadi perhatian adalah middle income dan below. Kami sebut sebagai unbanked dan underbanked yang populasinya mencapai 77%. Ada yang punya rekening, tapi belum dipakai sepenuhnya. Ada juga yang akunnya dormant. Mereka tidak punya akses ke layanan keuangan resmi atau formal.

Alasan mereka tidak punya akses ke layanan keuangan adalah mereka butuh simple product, bukan sophisticated atau produk yang strukturnya rumit. Kemudian, soal akses. Sebelum bank digital ada, buka rekening harus ke bank di mana tidak semua lokasi ada dan tidak buka seharian. Terakhir, dalam sebuah survei, syariah menjadi faktor kedua terpenting saat nasabah menentukan bank. Ini tiga hal utama yang menjadi landasan membangun Aladin.

Simple product dan akses tercermin dari produk. Turunannya adalah partner kami. Saat kami bangun Bank Aladin, partner yang kami ajak kerja sama harus punya kontribusi signifikan terhadap tesis tersebut. Nah, Alfamart paling cocok dengan segmen yang kami incar. Setiap bulan puluhan juta orang datang ke Alfamart. Mereka bertransaksi dalam volume kecil. Selain itu, Alfamart punya 17.000 lokasi gerai di Indonesia. Mereka sudah punya trust terhadap Alfamart dan telah menjadi bagian dari keseharian masyarakat setempat. Bagi segmen yang kami incar, interaksi itu penting. Mereka bisa berinteraksi nyaman.

Akses, trust, dan simple product sudah kami dapatkan. Yang kami lakukan selanjutnya adalah amplify those things. We try and make product as simple and accessible sehingga kami bisa menarik 77% ini, termasuk UMKM, yang belum punya akses ke layanan keuangan dan pinjaman.

Bagaimana transformasi teknologi dan pengembangan produk Bank Aladin?

J: Di awal 2021, tim kami baru 30 orang. Lalu, jumlahnya mencapai 200 orang di akhir 2021. Sekitar 50%-60% dari total headcount kami adalah product engineer. Kalau benchmarking bank secara umum, porsi product engineer bisa sepuluh kali lipat. Namun, kami adalah bank. Everything we do harus di-assess dengan baik. Kami harus compy dengan regulasi.

We run a very nimble company. We start simple. We build things as we go. Bukan [menggunakan model] waterfall di mana harus lengkap dulu baru launch. Kami start pengembangan fitur dari kebutuhan yang paling core, seperti aplikasi untuk onboarding dan fitur transfer. Lalu, kami launch [aplikasi] di awal 2022 setelah mendapat lisensi dari OJK dan BI. Artinya, kami membangun bank digital in less than six months. Everything we build is from scratch, with no legacy issues.

Kami bangun semua teknologi sendiri, kecuali core. Dulu kami pakai Silverlake untuk core banking system. Lalu, kami ganti ke Mambu, which is a cloud-based core banking system. We are culturally more similar to tech company daripada bank, tetapi operationally we are bank. Kami bukan fintech, P2P, atau multifinance.

Bagaimana penerimaan pasar terhadap aplikasi Bank Aladin?

J: Jumlah nasabah kami yang sudah melewati KYC di Dukcapil dan dijamin LPS—ini akun aktif, bukan download, phone number, atau email—hampir 700 ribu. Dengan catatan, kami belum push marketing kencang, baru di semester II ini.

Produk funding sudah setengah triliun Rupiah, ini liabilities ya. Sementara, produk financing kami baru mulai. Sudah [salurkan] beberapa ratus miliar, tetapi belum optimal. Primarily, produk financing kami untuk supplier Alfamart, sedangkan funding untuk pengguna retail. Sebagian besar nasabah kami adalah retail.

Kami dapat masukan dari nasabah kami. Ternyata, masih ada yang mengira kami pinjol, which is not good for us. When we go down to tier 2 or 3 cities di mana ada cakupan Alfamart, awareness Aladin belum terserap dengan sempurna. That’s why we’re going to push marketing in second half and establish Bank Aladin‘s name even better. We plan a lot of products, hopefully we get it right. Semoga brand awareness kami lebih kuat dan tidak diasosiasikan dengan pinjol. Siapa tahu, 700 ribu nasabah kami dapat berkembang menjadi tujuh juta.

Apakah Bank Aladin akan go cardless?

J: Kami akan tetap pakai kartu. Kami berikan masyarakat opsi untuk memiliki kartu atau tidak saat registrasi.

Kita bisa merasa optimistis dengan teknologi. Perkembangannya cepat sekali. Lihat saja sekarang banyak tech company besar, bahkan ada yang sudah IPO. Namun, will everything be cardless or cashless in the next 5 or 10 years? Mungkin in unpopular opinion, menurutku ini belum diketahui. Lalu, what do we need to do? We need to be able to serve the customer today. Kita tidak bisa tunggu 5-10 tahun supaya [adopsi teknologi] mereka siap. Ini mengapa kami approach dengan model omnichannel.

Jaringan omnichannel yang kami miliki, with all due respect, at least from the offline side should be the strongest dari [yang dimiliki] bank digital saat ini. Kami bermitra dengan Alfamart untuk tarik-setor tunai. We have access to over 17,000 location. Ekosistem Alfamart besar dan primarly offline. Digitalisasi online ada di Bank Aladin.

Apakah kami tidak berkolaborasi dengan online platform, seperti e-commerce, ride-hailing, atau travel? The answer is yes, but we believe the offline element is more important now considering the target market is unbanked and underbanked. Saat [ekosistem] offline sudah terbentuk, kami bisa mulai fokus ke online. Kami bisa saja full online, nothing stopping us. Namun, the reason we go offline adalah we know our target segment. We know their behavior. We know what they need. Jadi ini adalah go-to market strategy, bukan capabilities issue.

Apakah ada sinergi pembukaan rekening di gerai Alfamart?

J: Pembuatan rekening butuh KYC. Ini sangat regulated karena ada risk assessment. We don’t plan to do onboarding nasabah di gerai Alfamart karena itu akan menjadi cabang, less-efficient, proses ribet, dan investasi tinggi.

Yang kami lakukan lewat sinergi ini adalah kasir di Alfamart dapat membantu mengarahkan calon nasabah untuk mengunduh aplikasi Bank Aladin dan go through e-KYC process sendiri. Artinya, kami ingin membuat calon nasabah merasa nyaman dengan menggunakan pendekatan Alfamart. Kami membangun aset sendiri yang dapat menjadi complimentary bagi aset yang dimiliki partner.

Apa saja fokus Bank Aladin di tahun ini?

J: Fitur yang kami push sejak awal adalah tarik-setor tunai di gerai Alfamart. Kalau hanya opsi transfer saja, bagaimana tariknya? Sementara, segmen unbanked dan underbanked rata-rata belum punya rekening.

Kami coba buka akses yang simple dan tidak ribet, yakni Alfamart. Nasabah bisa menabung atau tarik tunai di kasir apabila tidak ada ATM. Tech integration is done sehingga kami bisa scale dengan cepat. Kasarnya, tinggal dinyalakan saja. Jadi nasabah bisa lakukan di semua Alfamart di Indonesia. Kami juga akan dorong promosi di Alfamart untuk meningkatkan transaksi dan memahami behavior mereka.

Kami juga ingin fokus untuk financing, to make sure our liabilities is productive. In the next semester, we’ll build financing product untuk UMKM karena we can assess UMKM better than retail. Kami adalah bank, bukan P2P atau multifinance. NPL kami betul-betul diawasi investor.

Mengapa bersinergi dengan ZA Tech? Apa saja produk kolaborasinya?

J: Belum banyak yang tahu bahwa perusahaan insurtech ZA Tech Global punya bank digital dan number one di Hong Kong. They have actually built a winning bank. Belajar dari mereka sangat exciting. For us, insurance seems to be a logical next step. Insurance adalah core product mereka dan kami ada pipeline ke sana, baik itu micro insurance, loan insurance, apapun itu.

Saat ini, kami belum bisa diclose dari sinergi ini. Perlu diketahui, semua produk yang kami bangun hanya untuk segmen kita saja, yakni unbanked, underbanked, dan SME. Kami harus disiplin, apakah [yang dibangun] sesuai dengan kacamata unbanked dan underbanked. Jadi, kami tidak akan bikin [produk] yang kompleks. We always try to make decisions based on data we collect.

Partnership tidak mudah karena chemistry, strategi, dan aspek lain harus cocok. Kita sudah align semua dan hanya masalah timeline saja. Jadi, when we find a good partner, we’ll pull the trigger.

Application Information Will Show Up Here

Bank Raya: Kami Ingin Dorong Pekerja “Gig Economy” Naik Kelas

Dalam wawancara eksklusif DailySocial, Direktur Utama Kaspar Situmorang cukup banyak menyoroti manajemen aset dan liabilitas sebagai manifestasi untuk bertransformasi melayani pekerja gig economy atau pekerja informal. Ia punya misi jangka panjang, yakni menaikkelaskan pelaku gig economy, baik itu pemilik warung makan, pedagang, atau pekerja salon.

Kaspar, yang sebelumnya menjabat EVP Digital Banking BRI, berupaya memanfaatkan kekuatan ekosistem milik induk usaha untuk mencapai misi tersebut.

Bagaimana strategi dan pengembangan produk usai berganti identitas menjadi Bank Raya?

Bagaimana proses transformasi Bank Agro ke Bank Raya?

Jawab: Transformasi ini berawal dari buah pikiran Sunarso, Direktur Utama BRI, untuk melakukan transformasi digital BRIvolution. Goal-nya adalah go smaller, go faster, go shorter, dan go cheaper. Melayani sebanyak mungkin dengan biaya sekecil mungkin.

Ada dua objek transformasi [BRI Agro], yakni digital dan work culture. Kedua hal ini telah dirancang Pak Sunarso sejak 2017, di mana saat itu eksekusinya dilakukan bersama Pak Indra Utoyo sebagai Direktur Operasi dan Teknologi Informasi dan Digital Center of Excellence (DCE). Kami siapkan SDM, teknologi, dan data. Pak Sunarso tanya apakah kita sudah siap, karena saat itu kompetitor sudah mulai jalan. Karena Pak Indra Utoyo bilang sudah siap, keputusan diambil pada April 2021 untuk pivot Agro menjadi bank digital BRI.

Identitas Agro berganti menjadi Raya pada April 2021. Fokusnya menjadi digital attacker Grup BRI agar dapat mengamplifikasi layanan perbankan digital secara maksimal. Pembukaan [rekening], pinjaman dilakukan secara digital. Tidak ada manusia di tengah-tengah.

Bagaimana transisi leadership Anda dari BRI ke Bank Raya?

J: Saya banyak belajar kepemimpinan dari Pak Sunarso dan Pak Indra Utoyo. Mereka mengajarkan leadership itu harus by example, memiliki framework, dan kerangka berpikir. Jadi tidak mengarang. Kepemimpinan harus memiliki kompetensi pada pengetahuan, keterampilan, dan perilaku. Tanpa ketiganya tidak bisa. Jadi, kita harus bisa fit karakter dan model kepemimpinan sesuai perusahaan dan ekosistemnya. Saya merasa fit dengan ekosistem karena belajar dari mereka.

Pak Sunarso juga menciptakan ruang kepemimpinan bagi generasi muda yang bekerja di Grup BRI di anak-anak usaha, baik itu Raya, Pegadaian, atau PNM. Mereka ditempatkan di sana untuk mengasah problem solving, strategic thinking, maupun eksekusi.

Bagaimana framework transformasi Raya?

J: BRI punya framework transformasi digital yang fokus pada pilar eksploitasi dan eksplorasi. Di sisi eksplorasi, bank digital adalah outcome sebagai potensi bisnis dan revenue stream baru bagi Grup BRI. Dengan begitu kami tidak didisrupsi. BRI juga mengirimkan beberapa puluh orang dari divisi Digital Center of Excellence (DCE) ke Raya, termasuk saya, untuk membangun produk, IT, basis data, dan keamanan lebih cepat.

Setelah Bank Raya berdiri, kami menyederhanakan framework ke dalam tiga pilar; digital, digitize, dan revamp. Pilar digital fokus pada pengembangan produk keuangan, tabungan atau pinjaman, secara end-to-end. Pilar digitize fokus pada business process karena sebelumnya masih terbilang toxic. Kami perbaiki semua agar model bisnis digital ini dapat berjalan lancar. Banyak proses di perbankan yang harus didigitasi agar bisa align dengan pilar pertama.

Pilar revamp adalah menata kembali business legacy. Bank Raya bukan barang baru yang [setelah transformasi] lalu siap lari. Sebelumnya Agro bermain di sektor sawit. Kemudian, kami hentikan kredit korporasi dan tata ulang. Ada beberapa cabang ditutup, ada juga yang dialihfungsikan supaya biaya lebih optimal. Utamanya, supaya [transformasi] pada aspek people dan work culture bisa maksimal.

Aspek keuangan itu adalah outcome, tapi di bawahnya ada customer, business process, dan people. Kalau sudah di-retrain, rescale, mereka bisa melayani customer, karena ini adalah bisnis jasa.

Mengapa mengincar pasar gig economy?

J: Visi-misi Raya adalah menjadi house of fintech dan home for gig economy. Mengapa? Dengan memiliki manajemen aset dan liabilitas yang lebih baik, gig economy akan semakin bertumbuh. Data BPS di 2020 menunjukkan bahwa ada sekitar 46 juta pekerja informal tanpa slip gaji. Proyeksinya bertambah menjadi 74 juta pada 2024. Ini menjadi hipotesis kami melayani pekerja gig economy.

Untuk memahami perbankan, kita harus belajar pohon ilmunya, yakni manajemen aset dan liabilitas. Apapun banknya, baik itu bank digital, bank hybrid, atau bank syariah, semua akan fokus pada kedua hal itu.

Dulu Agro memiliki dana dan simpanan dalam jangka pendek, tetapi kreditnya jangka panjang. Kredit korporasi punya tenor 5-10 tahun. Namun, sumber pendanaan berjangka pendek semua, 3 bulan. Ini sulit. Makanya, kami transformasi Raya dengan mengubah manajemen aset dan liabilitasnya. Pinjaman jangka panjang diubah menjadi harian dengan sumber pendanaan bulanan.

Kami survei untuk validasi masalah. Pekerja ini butuh kasbon dengan kredit pendek-pendek. Pembayaran dipotong ketika gajian. Jadi, [kebutuhan] kredit harian dan sumber dana bulanan match dengan pasar pekerja gig economy yang kami bidik melalui produk tabungan dan pinjaman digital kami. Ini hal menarik yang terjadi di era kita. Tanpa validasi pasar, kebutuhan, dan user experience, mengembangkan sesuatu tidak akan ada fokusnya.

Lalu, mengapa house of fintech? Sewaktu menjadi EVP di BRI, kami mendapat amanah untuk membangun BRI Ventures dengan modal awal Rp1,5 triliun. Kami mulai investasi di startup tahap awal hingga unicorn karena kami lihat disrupsi akan datang dari non-bank. Jadi kami harus menyelami cara berpikir.

Dari sini kami melihat bagaimana Raya bermetamorfosis menjadi platform. Apapun layanan di Raya, itu harus bisa bermetamorfosis menjadi platform yang kami sebut Raya API. Kami percaya melalui open API, kami dapat mengintegrasikan ekosistem. Raya bekerja sama dengan BRI, itulah cara kami merajut ekosistem.

Bagaimana memanfaatkan ekosistem milik BRI?

J: Kami belajar dari WeBank dan KakaoBank, yang sudah profit, bahwa ekosistem merupakan kunci keberhasilan. Tanpa itu, tidak mungkin main di bank digital. Kalau menjadi bank hybrid, cost of acquisition tinggi dan customer lifetime tidak lama. Jadi, ekosistem adalah harga mati. Makanya, BRI mengamanahkan ekosistem BRILink agar dapat dikelola Raya, baik dari sisi manajemen aset maupun liabilitas.

Selain itu, bank, khususnya bank digital, jika ingin survive harus memiliki strategi yang spesifik pada manajemen aset dan liabilitas. Dari sudut pandang bankir, bank tanpa kedua hal ini pasti gagal. Prinsip ini kami terapkan di internal untuk menciptakan keunggulan produk. Saya melihat banyak bank di Indonesia yang [menawarkan] pinjaman dengan tenor tahunan, tetapi sumber pendanaan jangka pendek. Belum ada yang harian seperti kami.

Kami diberi amanah oleh BRI untuk menyelesaikan isu likuiditas yang dialami agen BRILink melalui pinjaman PINANG. Mereka punya uang kas banyak, tetapi saldo BRILink sedikit. Jadi, sulit untuk bertransaksi karena tidak ada saldo. Ketika mau setor uang, bank sudah keburu tutup. Makanya, dana talangan ini dapat dipakai untuk kebutuhan cepat. Kira-kira ada sekitar setengah juta agen BRILink di Indonesia.

Bank Raya sudah menyalurkan hampir setengah triliun disbursement ke 12.000 agen BRILink. Target kami dapat mengakuisisi 50.000 agen BRILink. Integrasinya sudah seamless sehingga agen BRILink tidak perlu ganti aplikasi karena PINANG sudah embed di dalam aplikasinya. Model transformasi manajemen aset dan liabilitas ini diterjemahkan ke dalam bentuk API dan web view dengan BRILink sebagai salah satu mitra kami.

Bagaimana profil pengguna Bank Raya? Fitur apa saja yang akan disiapkan?

J: Kami melihat profil pengguna tabungan Raya sudah melek digital. Pada 2020 ada banyak lay off pekerja karena pandemi. Menurut data BPS, mereka yang terkena lay off memanfaatkan banyak aplikasi di smartphone untuk mencari penghasilan. Misalnya, ojek online atau berjualan online. Artinya, pekerja gig economy ini adalah pekerja produktif yang memanfaatkan smartphone.

Gig economy sangat luas sekali. Kami membagi target pasar kami ke dalam tiga kategori, yakni F&B, retail, dan jasa. Dari ketiga sektor ini, kami coba garap fitur sesuai kebutuhan mereka. Semoga bisa kami rilis tahun ini. Kami belum bisa share banyak, tetapi fitur ini berkaitan dengan payroll. Kami ingin bantu pekerja gig supaya naik kelas. Sayang kalau mereka tidak bisa ajukan kredit motor atau KPR hanya karena tidak ada slip gaji. Ini yang bakal mentransformasikan pasar gig economy di Indonesia.

Raya juga bersinergi dengan aplikasi BRImo untuk pembukaan rekening. Kami mendapat izin yang memampukan pengguna memiliki simpanan yang di-embed di aplikasi BRImo. Jadi, customer tidak perlu keluar dari ekosistem BRI. Inilah mengapa kami diminta menjadi digital attacker BRI sehingga dapat leverage kekuatan sendiri.

Kami juga sinergi untuk tarik/setor tunai di seluruh ATM milik BRI tanpa kartu yang [meluncur] Agustus nanti. Transaksinya hanya menggunakan aplikasi dan memakai token. Raya akan kami arahkan untuk cardless dan cashless dengan pembayaran menggunakan QRIS. Selain itu, kami berencana masuk ke produk pinjaman dengan BRI secara cardless. Kami tidak mengajukan izin sebagai issuer sehingga kami pakai [lisensi] BRI sebagai issuer.

Semua ini menjadi pintu masuk ke BRI. Apabila basis pengguna tabungan Raya sudah terbentuk, mereka bisa naik kelas ke pinjaman di atas Rp1 miliar misalnya. Ini akan kami refer ke BRI.

Bagaimana Anda melihat kompetisi bank digital saat ini?

J: Setiap bank memiliki keunggulan dan ekosistem masing-masing. PR kami adalah bagaimana mentransformasi manajamen aset dan liabilitas dengan disipilin pada eksekusinya. Kata kunci keberhasilannya adalah mereka yang paling disiplin, paling cepat, dan paling konsisten dalam menciptakan keunggulan yang berkesinambungan. Dalam perbankan ini artinya cost of acquisition paling rendah dengan customer lifetime value paling tinggi.

Termasuk juga bagaimana media dapat mengedukasi pasar bahwa bank digital tidak hanya bicara soal valuasi, tetapi menciptakan nilai tambah dari ekosistem yang diamanahkan kepada kami.

Application Information Will Show Up Here

Lippo Group’s John Riady Takes on the Conglomerate Investment in the Technology Landscape

This article is a part of DailySocial’s Mastermind Series, featuring innovators and leaders in Indonesia’s tech industry sharing their stories and point of view.

Based on a journal entitled, “The Conglomerate Corporation” published on the digital library JSTOR, Conglomerate is defined as a business corporation producing products or services of several industries that are unrelated with respect to raw material sources, product development, production technology, or marketing channels.

Lippo Group is one of Indonesia’s largest and most diversified conglomerates. Dr. Mochtar Riady, Founder of the Lippo Group, transformed a small family business as a proprietor of a bicycle shop into one of Asia’s leading conglomerates with an ever-expanding global footprint. It is now a strategic and active investment holding company with investments in property, malls, hospitals, school and university, supermarket and department stores, hotels, food retailing, banking, media, broadband internet, and digital technology.

John Riady, the group’s successor, is currently leading the business as the Director of Lippo Group. He holds a number of positions within the group’s subsidiaries. Apart from being a licensed attorney in the State of New York, he also holds degrees from several top global universities in business and political majors.

Under John’s leadership, the Lippo Group is passionate about developing the digital economy, including transforming the group as a whole. In that case, Lippo Group made PT Multipolar Tbk. (MLPT) as the investment arm in the digital sector, considering that at least 40 technology companies have been backed by this fund.

However, John Riady does not necessarily let go of the conventional business tentacles that are the foundation of the Lippo Group. One of the four digital business strategies that John pioneered is to marry digital business entities with the Lippo Group ecosystem to strengthen the business in a sustainable manner.
DailySocial had an amazing opportunity to be able to virtually discuss the phenomenon of Indonesian conglomerate’s investment in the tech scene and translated it into below paragraphs.

Lippo Group is considered as one of Asia’s largest and most diversified conglomerates. With various business sectors under its auspices, why deciding to focus on the technology landscape?

Let’s begin with some background story. Lippo Group has started to invest in the technology sector since 2013. Eight years ago, our ex-Google friend introduced us to several unfamiliar names of early-stage companies, which today have become the leader in its respective industries. Back then, these companies have made an effective use of Google Ads, have good traction, and are rapidly growing.

Since then, we’ve started to invest in this type of business, including OVO, RuangGuru, Fave, Carro, TADA and others. We called them the first generation startups, including Grab, we were already part of them long before the company finally went public on NYSE.

Fast forward seven years later, all of these early-stage companies have become giant techs. In our early investment, the total valuation of all the startups in Indonesia should add up to 1 trillion Rupiah. To date, with all the funding and growth, Indonesia’s tech scene has multiply a dozen times at around $60 billion or almost a thousand trillion Rupiah. It is all happen within less than 10 years.

We believe this is just the beginning of this sector. The number can still multiply. As we see from China’s exchange, there are around 25% tech companies already listed. Indonesia, on the other side, is only at 1% or 2%. There is still room to grow.

In terms of Lippo, this is an industry where we should penetrate and explore further. Therefore, we came up with four strategies to keep up with the emerging market, which are early-stage investment, late stage, partnership, and collaborations.

First, we invest in early-stage companies. We focused on investing in digital companies from the start. That way, we can learn together with the founders.
Second, late-stage strategy, we invest in digital companies with pre-IPO (Intial Public Offering) status. Because after all, digital companies that have reached this phase have managed to survive, and subdue the dominance of hundreds of similar companies.

Third, we also partner with investors and global tech players. Especially the companies that have plans to expand to Indonesia. China’s biggest insurance company, Ping An, for example. We became local partners and created joint ventures. It is a similar case with Luno, US-based crypto exchange, we support their expansion to the country.

Finally, collaboration with other great tech companies to open new opportunities and value creation for our business. In addition, we’re undergoing digital transformation within our organisation, all three pillars would have positive impact on our development.

With various business sectors under Lippo Group’s auspices, and you holds a number positions within the group’s subsidiaries. How can you manage?

This is more likely about organization. Here’s an outline, we divided Lippo Group’s business into two. First, is Core Operations, where we have become the market leader. We have extensive knowledge and keep tabs on the operational excellence. Especially around medical and property business like malls, hotels, and hospital.

The other tribe is more like a strategic investment. The mindset that goes operational is important, but we need to get strategic. This space is for investment and partnership with founders, creating joint venture with overseas partners. Therefore, at the right time we are also ready to make asset divestment. We need to keep the cycle going in order to make our portfolio optimal and futuristic.

I, personally, am doing day-to-day work as the CEO of the first tribe, also being the Commissioner for several companies under its auspices. Unlike the operational-base job, the second tribe is more strategic.

But at the end of the day, it is people that determine our success. We aspire to be a talent-driven organization, and I am grateful for my colleagues and all the people who dedicate their lives each day to ensuring that we achieve our objectives and serve our customers well.

Have you ever encountered any challenges along the journey?

Our businesses are human-centered. We managed lots of companies in various sectors and different maturity stages. It takes a big effort to make this work. The only way to make sure this run well is investing bigger in the human capital management. This is frankly become the key of success for any organization. We often called as a talent-first organisation since we’re getting deep-serious about talent issues.

Take a hospital for example, with all the doctors and nurses. The same goes to property and hospitality business. Without people to design a well-being community and marketing, it is just an empty lot. These talents are building a better infrastructure. That is the key to a great organization.

Previously you’ve mentioned about Lippo Group’s first and second tribes? How can you explain the linkages between the two tribes?

There are some differences but there is also a connecting line. It is tricky, with companies in different maturity stages. There are opportunities and risks. The management would be different. At the early stage, the company’s growth might be hindered with too many regulations. However, as it started to grow, it requires good governance to maintain the company’s growth.

The thing is, all these companies are all providing solution to certain problems. Ultimately, these organizations are also generating profit by answering the challenges or issues of its consumers. The key is to stay true to the purpose. What will become the function and benefit for the environment and community around.

In terms of investment, Lippo Group has Multipolar and Venturra, can you elaborate on the positioning of each entity? How far the Lippo Group’s involvement to the portfolio companies?

Venturra is a part of Multipolar that focus on investment to the early stage business. Multipolar is more likely the holdings of all the Lippo Group’s investment.

In terms of involvement, it’s different for each portfolio. There are companies where we are deeply involved due to ownership portion or the company’s preferences. We may be act as Venture Builder with portfolios, such as OVO. However, there are companies where we only need to maintain and observe since they already an independent entity.

In a way, we believe in the open ecosystem principal. In order for a tech company to outgrow itself, it has to be open for collaboration. What Lippo Group does to its portfolio is all the way supporting, we’ll help with networking and positioning in the market.

What is your perspective about impact investment?

We did not distinguish impact with non-impact. I believe that every investment have to be impact investment. The key is to merge the purpose of our core organization and the profit. There used to be a dichotomy, an organization can make money in any way possible, and part of the profit will be shared for CSR, it could be related to business or not at all. Today, we are challenged to connect the two dots, purpose and profit. I think that is the tea, what is important is to stay committed to the core purpose.

I believe a successful company is a company that can make an impact in the life of community and environment. There is no such business without an impact. All investments should be impact investment.

As we already discovered that Lippo Group has been involved in various sectors in the digital landscape. What is your projection on the continuity of this industry for the next 5 years? What could possibly be the next rising sector? And how would you position the company in this scene?

There is still a huge opportunity lies ahead. Lippo as a Group will always look for the good founder with the full grasp of the industry, a good investment deal, and potential exit. For the next rising industry, from the early disruption is media company, then it goes to online shopping (e-commerce). Previously, we had ride-hailing in transportation, also in the health sector. I believe all of these sectors will reach the transformation and it is a positive thing. We need to support and optimize the potential.

Have you ever long for any other interest beyond the family business?

In business, I think people would be more likely to focus. We are still growing in the health business or property business, however, we need to maintain not only the growth but also the operational excellence. Growth can be many things. We expect to optimize growth in each of our companies and portfolios. The way to make it happen is to invest and collaborate with all the great men. According to our business concept, stewardship, we aspire to be a good stewards of what has been entrusted to us.

Telkomsel Ekosistem Digital Resmikan Identitas Baru “INDICO”

PT Telkomsel Ekosistem Digital (TED) resmi mengumumkan identitas baru bernama Indonesia Digital Ecosystem atau INDICO. Dengan identitas ini, INDICO akan menaungi berbagai inovasi digital Telkomsel, baik yang sudah ada maupun yang akan datang.

Seperti diketahui, TED merupakan entitas baru yang didirikan Telkomsel awal tahun ini. TED menjadi holding company bagi sub-bisnis digital Telkomsel. Beberapa inovasi digital Telkomsel yang sudah berjalan di antaranya adalah Kuncie (edtech), Fita (healthtech), dan Majamojo (game).

Disampaikan dalam acara peresmian secara virtual, CEO Telkomsel Ekosistem Digital Andi Kristianto menegaskan INDICO sebagai komitmen untuk menggerakkan pertumbuhan ekonomi digital di Indonesia secara inklusif dan berdampak. “INDICO akan memampukan kami untuk lebih engage dengan para inovator, investor, mitra strategis, dan stakeholder terkait,” tutur Andi.

Untuk jangka pendek, TED mengembangkan platform yang memungkinkan para inovator, investor, collaborator untuk menjangkau pasar lebih mudah dalam lima tahun ke depan. Pengembangan ini akan didasarkan pada kebutuhan masyarakat dengan memanfaatkan aset dan kapabilitas yang dimiliki induk usaha, yakni basis pelanggan sebanyak 170 juta dan lebih dari 300 ribu mitra outlet Telkomsel di 514 kota.

Pengembangan inovasi digital tersebut juga memanfaatkan pemahaman yang dimiliki, baik secara geografis maupun demografis. “Dengan demikian, aset kami tak hanya relevan bagi [pasar] telekomunikasi saja, tetapi bagi seluruh masyarakat Indonesia, dengan strategi growth hacking. Indonesia sangat diverse, pemahaman terhadap lokal itu sangat berharga,” tambahnya.

Untuk tahap awal, lanjut Andi, pihaknya akan mendorong pengembangan produk digital yang sudah ada dalam enam bulan ke depan, yakni Kuncie, Fita, dan Majamojo. Apabila kapabilitas yang dimiliki sudah dimanfaatkan secara optimal, pihaknya baru akan mulai masuk ke vertikal lain.

Pendekatan baru Telkomsel

Merangkum perjalanan transformasi digitalnya, sejak tahun lalu Telkomsel mulai mengambil pendekatan berbeda dalam mengembangkan produk digital. Sebelum ini, pengembangan inovasi digital dilaksanakan lewat kendaraan Telkomsel Innovation Center (TINC) dan Telkomsel Mitra Inovasi (TMI). TINC menjaring ide untuk diinkubasi dan diakselerasi dari startup lokal, sedangkan TMI masuk melalui pemberian investasi ke startup tahap awal (early stage).

Namun, kali ini Telkomsel mencoba mengeksplorasi vertikal yang belum pernah digarap oleh telekomunikasi sebelumnya. Telkomsel mengembangkan platform Kuncie dan Fita yang sama-sama masuk ke segmen digital lifestyle tahun lalu. Kemudian, masuk Majamojo yang didirikan lewat skema patungan oleh TED dan GoTo pada Februari kemarin.

Dalam wawancara terdahulu DailySocial.id dengan Kuncie dan Fita, pendekatan ini tercermin dari langkah Telkomsel mendapuk CEO Kuncie dan Fita dari luar lingkungan perusahaan dan induk usaha. Selain itu, Telkomsel memberikan keleluasaan untuk mengembangkan bisnis dengan model growth hacking, dan punya potensi untuk di-spin-off. Model ini tentu bertentangan dengan model bisnis telekomunikasi yang berorientasi pada Return of Investment (ROI).

Menanggapi langkah strategis TED, Partner Telecommunications Practice di Bain & Company Kiran Karunakaran menilai sejumlah platform memanfaatkan pertumbuhan pasar di industri teknologi dan telekomunikasi. Bagi pasar seperti Indonesia, platform digital berpotensi menjadi katalis ekonomi dan mengakselerasi startup lokal di vertikal industri utama.

Maka itu, operator telekomunikasi besar, seperti Telkom dan Telkomsel, dapat memanfaatkan aset mereka untuk bertransformasi menjadi platform digital. “Inti dari transformasi tersebut adalah kemampuan untuk membentuk kemitraan dengan jangkauan luas dan menarik investasi dari hyperscaler global yang ingin berperan mendukung ekonomi digital,” tutur Karunakaran dalam keterangan resminya.

Telkomsel Resmikan Anak Usaha Baru untuk Mewadahi Inisiatif Digital Perusahaan

Dalam upaya mendukung kelangsungan peta jalan transformasi digital di Indonesia, Telkomsel secara khusus membentuk sebuah entitas baru yang dinamakan PT Telkomsel Ekosistem Digital. Hal ini dinyatakan sebagai wujud keseriusan perusahaan dalam memperluas portofolio bisnis digital.

PT Telkomsel Ekosistem Digital akan mengambil posisi sebagai perusahaan induk yang menaungi beberapa anak perusahaan dari portofolio bisnis vertikal Telkomsel di sektor digital. Melalui inisiatif ini, mereka akan mengoptimalkan pemanfaatan sinergi seluruh ekosistem aset yang dimiliki. Hingga saat ini, perusahaan belum mengumumkan nama resmi yang akan digunakan sebagai brand atau identitas bisnis.

Selain itu, pembentukan anak usaha baru Telkomsel ini juga diharapkan bisa membuka peluang serta mempermudah pemanfaatan teknologi digital terkini. Hal ini semata-mata bertujuan untuk memperkuat ekosistem digital tanah air demi mengantarkan Indonesia menjadi digital powerhouse di Asia Tenggara.

Direktur Utama Telkomsel Hendri Mulya Syam mengatakan, “Telkomsel ingin terus memberikan manfaat kepada masyarakat dengan mengoptimalkan kapabilitas digital trifecta (digital connectivity, digital platform, dan digital service) yang dimiliki untuk mendorong perluasan portofolio bisnis di berbagai sektor, terutama yang dapat memperkuat perekonomian digital nasional.”

Indonesia kini telah menjadi salah satu negara dengan penetrasi ekonomi digital yang terus tumbuh positif setiap tahunnya dengan transaksi digital yang diproyeksikan mencapai $124 miliar pada tahun 2025.

Berdasarkan studi yang dilakukan Google, Temasek, dan Bain & Co., sekitar 41,9% dari total transaksi ekonomi digital Asia Tenggara berasal dari Indonesia. Nilai ekonomi digital Indonesia sendiri pada 2020 telah mencapai $44 miliar, tumbuh 11% dibandingkan 2019, dan memiliki kontribusi sebesar 9,5% terhadap Pendapatan Domestik Bruto (PDB) Indonesia.

“Kami berharap, PT Telkomsel Ekosistem Digital dapat menjalankan perannya memperkuat Telkomsel sebagai digital ecosystem enabler, melalui optimalisasi kapabilitas ekosistem layanan digital yang dimiliki, guna mewujudkan visi Indonesia menjadi salah satu negara ekonomi digital terbesar di dunia,” ungkap Hendri.

Di tahap awal, PT Telkomsel Ekosistem Digital akan dipimpin oleh Andi Kristianto sebagai Chief Executive Officer (CEO). Sebelumnya, Andi juga pernah menjabat sebagai CEO Telkomsel Mitra Inovasi (TMI) dan SVP Corporate Strategy and Strategic Investment di Telkomsel. Selain itu, Andi juga akan didampingi oleh Andry Firdiansyah sebagai Chief Financial Officer (CFO) dan Chief Human Resource Officer (CHRO), dan Luthfi K. Arif sebagai Chief Technology Officer (CTO).

Inisiatif digital Telkomsel

Beberapa tahun terakhir, Telkomsel telah memperluas cakupan solusi digitalnya melalui divisi inkubasi dan akselerasi internal Telkomsel Innovation Center (TINC) dan Telkomsel Mitra Inovasi (TMI) sebagai perusahaan perpanjangan investasi di luar ekosistem perusahaan. Ini menjadi salah satu langkah strategis untuk mencari model bisnis yang tepat bagi bisnis telekomunikasinya.

Dalam upaya mendorong pengembangan di gelombang pertama, PT Telkomsel Ekosistem Digital akan fokus pada tiga sektor industri digital, yakni edtech, healthtech, dan gaming. Ketiga lini bisnis tersebut dinilai berpotensi untuk mendorong perekonomian digital nasional dan akan menjadi bagian dari emerging portofolio bisnis digital Telkomsel yang berkelanjutan.

Di pertengahan tahun 2021, Telkomsel memperkenalkan Kuncie, platform edtech yang menyediakan layanan pembelajaran pengembangan bisnis di berbagai macam kategori dengan mentor berpengalaman. Edtech merupakan vertikal bisnis yang mungkin belum pernah menjadi diversifikasi lini bisnis operator telekomunikasi, baik dikembangkan sendiri maupun lewat skema investasi atau kemitraan strategis.

Selang beberapa waktu, tepatnya di akhir tahun 2021, perusahaan resmi meluncurkan platform digital terbaru Fita yang bermain di segmen prevented healthcare. Produk ini disebut mengamalkan growth mentality yang lekat pada kultur startup. Sebelumnya, aplikasi Fita sudah lebih dulu hadir di Google Play Store dan Apps Store pada pertengahan tahun ini.

Dalam waktu dekat, Telkomsel berencana melakukan pemekaran usaha melalui pemisahan keseluruhan bisnis aplikasi Kuncie dan Fita untuk dialihkan kepada PT Telkomsel Ekosistem Digital, guna memperkuat penetrasi bisnis vertikal, masing-masing di sektor edutech dan healthtech.

Sedangkan untuk sektor gaming, Telkomsel juga telah mengalihkan kontrak usaha patungan kepada PT Telkomsel Ekosistem Digital untuk mendirikan perusahaan Joint Venture (JV) yang memiliki fokus bisnis sebagai perusahaan penerbit (publisher) gaming guna meningkatkan kompetensi dan kapabilitas di vertikal bisnis Telkomsel di industri gaming.

Telunjuk Acquired by a Subsidiary of PT Diamond Food Indonesia

PT Diamond Food Indonesia Tbk. (Diamond) as one of the FMCG companies in Indonesia officially announced its acquisition of PT Telunjuk Komputing (Telunjuk). It was stated in the disclosure as of December 21, 2021 through the Company’s subsidiary, PT Sukanda Djaya, the company had signed a conditional share purchase agreement for 81% of Telunjuk’ shares.

Telunjuk’s acquisition is expected to bridge Diamond’s strategy to increase product distribution in the e-commerce channel and carry out digital transformation. First established since 1974, Diamond manufactures and markets a wide range of fresh beverage and instant food products. It invloves milk, juice, cheese, ice cream, and others.

Was founded in 2012, Telunjuk is present as a platform for product recommendaton and price comparison in e-commerce. However, as day goes by, they had a business model targeting the B2B segment. In an interview with DailySocial.id, Telunjuk’s Co-Founder & CEO, Hanindia Narendrata said that this way the company claims to be able to earn enough profit to run the company.

For business players, the services provided are in the form of market insight that can help companies analyze market dynamics. “Initially, we received an offer from a big brand who wanted to see price estimates on various e-commerce platforms in Indonesia. Then, we explored with the crawling engine we already had and the data that had been collected. It was ideal for us to present this service and the demand turned out to be quite large among brands,” Hanindita said.

In 2020, Telunjuk also launched the “Compas”, the e-commerce market insight dashboard to facilitate more online entrepreneurs to develop their businesses. Through Compass, users can see online market share data summarized from four e-commerce players, such as Tokopedia, Bukalapak, Shopee, JD.id and others; price monitoring, placement health check, and promo monitoring.

Aside from Hanindita, Telunjuk was also founded by Redya Febriyanto. In terms of funding, they have secured the series A stage. There are a number of investors involved, one of which is Venturra Discovery.

–
Original article is in Indonesian, translated by Kristin Siagian

Telunjuk Diakuisisi Anak Usaha PT Diamond Food Indonesia

PT Diamond Food Indonesia Tbk. (Diamond) sebagai salah satu perusahaan FMCG di Indonesia resmi mengumumkan telah mengakuisisi PT Telunjuk Komputasi (Telunjuk). Dalam keterbukaan informasi, disampaikan bahwa per 21 Desember 2021 melalui entitas anak Perseroan, yakni PT Sukanda Djaya, mereka telah menandatangani perjanjian jual-beli saham bersyarat untuk 81% saham Telunjuk secara langsung.

Akuisisi Telunjuk diharapkan dapat menjembatani strategi Diamond untuk meningkatkan distribusi produk di saluran e-commerce dan melakukan transformasi digital. Didirikan sejak 1974, Diamond memproduksi dan memasarkan berbagai produk minuman dan makanan instan segar. Mulai dari susu, jus, keju, es krim, dan lain-lain.

Didirikan tahun 2012, Telunjuk hadir sebagai platform rekomendasi dan pembanding harga produk di e-commerce. Namun seiring perjalanan waktu, mereka sempat model bisnis menyasar segmen B2B. Dalam sebuah kesempatan wawancara dengan DailySocial.id, Co-Founder & CEO Telunjuk Hanindia Narendrata menyebutkan, dengan cara tersebut perusahaan mengklaim mampu memperoleh profit yang cukup untuk menjalankan perusahaan.

Untuk pelaku bisnis, layanan yang dihadirkan berupa market insight yang dapat membantu perusahaan melakukan analisis terhadap dinamika pasar. “Awalnya kita mendapat tawaran dari brand besar yang ingin melihat perkiraan harga di berbagai platform e-commerce yang ada di Indonesia. Dari situ kita melihat dengan engine crawling yang sudah dimiliki serta data yang telah dikumpulkan. Menjadi ideal bagi kami untuk menghadirkan layanan tersebut dan ternyata demand-nya cukup besar di kalangan brand,” ujar Hanindita.

Tahun 2020 lalu, Telunjuk juga meresmikan produk “Compas”, yakni dasbor e-commerce market insight untuk memfasilitasi lebih banyak pengusaha online mengembangkan usahanya. Di dalam Compas, pengguna dapat melihat online market share data yang dirangkum dari empat pemain e-commerce yakni Tokopedia, Bukalapak, Shopee, JD.id dan lainnya; price monitoring, placement health check, dan promo monitoring.

Selain Hanindita, Telunjuk turut didirikan oleh Redya Febriyanto. Untuk pendanaan, mereka telah membukukan sampai ke tahap seri A. Sejumlah investor turut tergabung, salah satunya Venturra Discovery.

Transformasi Digital Blue Bird, Perluas Akses Pesan Taksi dari Berbagai Aplikasi Konsumer

Blue Bird terus melakukan transformasi digital agar tetap relevan dengan kondisi terkini. Kali ini perseroan memperluas akses pesan taksi melalui berbagai aplikasi konsumer sehari-hari, setelah Gojek, kini masuk ke aplikasi Shopee dan Traveloka. Kerja sama dengan Shopee baru diresmikan kemarin (16/12).

Dalam keterangan resminya, strategi ini merupakan lanjutan dari realisasi perusahaan untuk pilar Multi Channel Reservation, dalam upaya memperluas aksesibilitas layanan Blue Bird yang dikombinasikan dengan ekosistem digital.

Fitur ini dapat ditemukan di ikon Pulsa, Tagihan & Hiburan, lalu masuk ke pilihan Transportasi & Akomodasi. Nanti akan ditemukan lambang Taksi untuk mulai memesan taksi Blue Bird terdekat. Pengguna Shopee juga dimanjakan dengan fitur pembayaran Split-Payment, memungkinkan pengguna dapat mengombinasi pembayaran melalui metode non-tunai digabungkan dengan koin Shopee.

Pun hal sama di Traveloka. Meski belum hadir secara resmi, pengguna Traveloka dapat menggunakan fitur QuickRide untuk memesan taksi. Lalu menggunakan ekosistem pembayaran non-tunai yang sudah tersedia di Traveloka untuk membayarnya.

Wakil Direktur Utama Blue Bird Andre Djokosoetono mengatakan, keberlanjutan kolaborasi bersama Shopee adalah bentuk nyata komitmen perusahaan dalam meningkatkan aksesibilitas masyarakat dalam mendapatkan mobilitas yang aman dan nyaman.

“Selama pandemi, kami terus berupaya menjadi semakin relevan dengan kebutuhan masyarakat. Saat ini, masyarakat semakin mendapatkan keleluasaan akses dalam menjangkau layanan Blue Bird,” ujarnya.

Head of Brands Management & Digital Products Shopee Indonesia Daniel Minardi menambahkan, fitur pemesanan taksi ini adalah bagian dari produk digital Shopee, diharapkan memberi kemudahan dan kenyamanan hidup pengguna dengan memanfaatkan satu aplikasi Shopee untuk berbagai kebutuhan.

Sebelumnya, kolaborasi Shopee dan Blue Bird sudah terjadi dua kali. Pertama, menghadirkan layanan pembayaran digital ShopeePay untuk para penumpang yang memesan taksi melalui aplikasi MyBlueBird. Kedua, peluncuran layanan Bluebird Kirim sebagai metode pengiriman yang mengutamakan ketepatan waktu dan keamanan barang dengan kapasitas daya angkut hingga 200 kg di aplikasi Shopee.

“Setelah kesuksesan kolaborasi kami sebelumnya dalam layanan Bluebird Kirim, kami dengan bangga kembali bermitra dengan Bluebird dalam fitur terbaru, yaitu pemesanan taksi yang dapat diakses melalui aplikasi Shopee,” kata Daniel.

Manuver Blue Bird masuk ke digital

Dalam wawancara bersama DailySocial.id, Blue Bird kini fokus menjadi Mobility-as-a-Service (MaaS) dengan tiga pendekatan utama, yakni penyedia multiplatform/channel, multiproduct/service, dan multipayment. Tujuannya tak lain untuk menciptakan ekosistem layanan terintegrasi dan memperkuat posisinya di industri transportasi di era digital.

Direktur Utama Blue Bird Sigit Djokosoetono mengungkapkan bahwa pihaknya telah belajar banyak dari tahun 2020 dalam menyikapi pembatasan mobilitas masyarakat melalui berbagai program efisiensi untuk mengurangi beban Perseroan. Namun, di sisi lain, Bluebird mengklaim juga terus memberikan layanan yang aman nyaman dan higienis dengan menjalankan protokol kesehatan yang sangat ketat, serta memberikan kemudahan bagi customer untuk melakukan pemesanan taksi di berbagai platform dan makin mengembangkan alternatif pembayaran cashless yang makin diminati oleh masyarakat.

“Banyak perusahaan transportasi yang sudah bertumbangan akibat pandemi. Namun, fakta bahwa Bluebird masih bertahan dan terus mengembangkan bisnisnya adalah bukti dari kepercayaan masyarakat terhadap layanan Bluebird dan tata kelola perusahaan yang prudent serta berorientasi kepada customer,” jelas Sigit mengutip dari WartaEkonomi.

Dalam rangka itu, Blue Bird mulai masuk ke solusi logistik, bermitra dengan Paxel, Shopee, Union Group, Kem Chicks, KAI, dan lainnya. Bersama Paxel, disediakan kapasitas pengiriman maksimal 20 kg untuk pengiriman di hari yang sama dan esok hari, baik di dalam maupun luar kota memanfaatkan jaringan Blue Bird Group. Solusi tersebut kini sudah mencakup tak hanya Jabodetabek, tapi juga Bandung, Tasikmalaya, Purwokerto, Yogyakarta, Malang, hingga Denpasar.

Application Information Will Show Up Here

Kemenkes Terbitkan Peta Jalan Transformasi Digital Kesehatan Indonesia 2024

Kementerian Kesehatan (Kemenkes) resmi menerbitkan peta jalan (roadmap) yang tertuang dalam cetak biru (blueprint) transformasi dan digitalisasi sektor kesehatan Indonesia pada periode 2021-2024. Ada tiga agenda utama yang menjadi prioritas Kementerian, yaitu integrasi dan pengembangan pada sistem data, aplikasi pelayanan, dan ekosistem di bidang teknologi kesehatan (healthtech).

Pada peluncuran yang digelar secara offline dan online ini, Menteri Kesehatan Budi Gunadi Sadikin mengatakan bahwa transformasi sektor kesehatan Indonesia merupakan salah satu tugas besar yang diberikan oleh Presiden Joko Widodo. Maka itu, Kemenkes harus membangun platform yang menghubungkan berbagai data dan sistem di ekosistem kesehatan dalam satu kesatuan.

“Kami ingin melakukan transformasi yang fokus pada healthtech, mulai dari layanan primer dan sekunder, ketahanan sistem kesehatan, sistem pembiayaan, hingga SDM. Dengan begitu, transformasi ini tak cuma [menghasilkan] sesuatu yang sifatnya pelaporan ke pejabat tetapi menjadi sebuah pelayanan,” ujar Budi.

Ia menilai, sebagai pemilik posisi tertinggi di industri kesehatan, Kemenkes ingin memberikan kesempatan kepada startup dan inovator untuk menciptakan inovasi yang dapat dimanfaatkan oleh pemangku kepentingan (stakeholder), baik itu Rumah Sakit, farmasi, laboratorium, pemerintah, dan startup .

“Untuk membangun platform yang baik, perlu ada cetak biru ekosistem teknologi kesehatan. Krisis besar ekonomi dan kesehatan di dunia telah memberikan kesempatan untuk melakukan major reform,” tambahnya.

Situasi dan tantangan

Dalam kesempatan sama, Chief Digital Transformation Office Kementerian Kesehatan Setiaji mengatakan pandemi Covid-19 menjadi momentum yang tepat untuk bertransformasi karena memunculkan permasalahan sistemik yang perlu diperbaiki. Di antaranya adalah tantangan pada sistem data serta tidak seimbangnya rasio jumlah tenaga kesehatan dan kapasitas kamar dengan jumlah penduduk.

Saat ini, terdapat ratusan aplikasi yang pengelolaan datanya masih berbasis informasi individu. Di pemerintahan, ada lebih dari 400 aplikasi di bidang kesehatan, dan jumlah ini belum termasuk di tingkat daerah. Ini belum lagi bicara rekam medis milik 270 juta penduduk Indonesia yang belum sepenuhnya berbasis digital.

Sementara itu, Kementerian Kesehatan 2020 mencatat rasio dokter mencapai 03,8 per 1.000 populasi, sedangkan rasio tempat tidur RS berkisar 1,2 per 1.000 populasi di Indonesia.

“Kita telah melihat bagaimana pandemi Covid-19 berdampak signifikan pada berbagai hal, termasuk mengubah cara masyarakat berkonsultasi. Kami harus mulai transformasi ini dan fokus pada pengembangan platform serta pelaksanaan insiatif yang kolaboratif dengan para pemangku kepentingan. Kami harap bisa wujudkan Indonesia sehat dan membuat platform kesehatan terintegrasi,” paparnya.

Agenda prioritas

Peta jalan bertajuk “Strategi Transformasi Digital Kesehatan Indonesia 2024” memuat sejumlah kegiatan prioritas yang akan dilakukan secara bertahap dan melibatkan banyak pemangku kepentingan (stakeholder).

Ada tiga agenda utama transformasi yang fokus pada integrasi dan pengembangan, yaitu sistem data, sistem aplikasi pelayanan, dan ekosistem di teknologi kesehatan (healthtech)

Dari ketiganya, transformasi yang akan dilakukan di 2022 adalah mengembangkan sistem big data berbasis integrated electronic health record, platform sistem fasyankes terintegrasi, dan memperluas telemedicine dan implementasi regulatory sandbox.

Peta Jalan Transformasi Digital Kesehatan Indonesia 2021-2024 / Sumber: Kementerian Kesehatan

“Kemenkes telah meluncurkan sandbox regulatory sebagai inisiatif awal untuk mengakselerasi industri startup, termasuk memastikan keamanan seluruh platform yang dikembangkan oleh para inovator sesuai regulasi,” tuturnya.

Selain itu, Pemerintah juga akan menyiapkan platform Indonesia Health Services (IHS) yang menjadi payung ekosistem digital kesehatan terintegrasi masyarakat Indonesia. IHS akan menyediakan konektivitas data, analisis, dan layanan untuk mengintegrasikan berbagai aplikasi kesehatan di Indonesia.

Sesuai peruntukkannya, IHS akan dikembangkan dalam dua jenis aplikasi. Pertama, Partner Systems yang ditujukan bagi pelaku industri kesehatan, seperti RS, Puskesmas, klinik, dan laboratorium. Kedua, CitizenHealth atau platform terintegrasi yang menyimpan data kesehatan pribadi secara lengkap untuk seluruh masyarakat Indonesia.

Contoh penggunaannya, masyarakat dapat mengakses laporan kesehatan pribadi dan mendapatkan rekomendasi secara personal (electronic personal health record, pelayanan dan penggunaan obat, profil asuransi, tracing & testing) melalui CitizenHealth.

Setiaji juga menambahkan, Pemerintah juga berupaya me-nurture ekosistem healthtech di Indonesia melalui Health Tech Space. Wadah ini akan menghadirkan sejumlah program, yakni launchpad (inkubator), creative space, dan pusat bisnis (akselerator).